企業管理六大誤區解密

　　職員辦理欠好，象征著沒人幫著本身贏利，經銷商老板固然要累心了。管欠好員工，問題重要出在老板身上，歸納起來，在辦理進程中，老板們常常墮入的辦理誤區重要包含如下六個方面。

　　誤區一：“寵”業務員

　　【案例】遼寧營口有位張司理生意做得不大，部下有三個業務員。張司理走的渠道重要是大流暢，業務員天天必要往下送貨。為了刺激業務員的踴躍性，張司理對業務員幾近是有求必應，乃至做得有些“特別”。好比有個業務員和張司理說：“老板，我本日看到一條比力都雅的腰帶”，張司理頓時說“一條腰帶，小意義，我給你買”。除此以外，張司理常常帶著業務員到表面用飯;看到業務員晚上送貨返來很晚，張司理也不忍心把業務員留上去一塊兒盤點貨品。但這番苦心，并無換來業務員的“以事跡相報”，反而有個業務員操縱張司理不點貨的空子偷貨。這讓張司理非常憤怒：對業務員本身是夠“寵”的了，說浮夸點是要“供”起來了，但業務員為何就不干活呢?

　　【闡發】中國有句古話叫“慈不帶兵”，意義是太善良了，不得當率領兵士作戰。咱們說鼓勵員工是需要的，但凡事都有個度，鼓勵過分反而便是沒了鼓勵。張司理的做法，讓業務員把鼓勵當做了一種“風俗”。這類法子就象一個帶領，偶然有一次為了鼓動士氣，請部屬用飯，但這類偶爾舉動成為了必定，某一天帶領忽然不請了，部屬們會說“帶領本日沒請用飯，太不敷意義了”。這必定落空了鼓勵感化，從這個角度說，張司理的辦理是隨意的，也能夠說是沒有辦理。

　　【快評】“寵”業務員實際是“害”業務員，由于一團和睦，釀成的結果每每是沒有合作，沒有事跡，末了大師都沒有進步，都沒有飯吃。

　　誤區二：“防”業務員

　　【案例】李司理做酒的履歷非常“傳說”。他起頭是一家經銷商的業務員，在當時，他做得比力出眾，老板也很垂青他，讓他負責一些緊張的客戶。在和廠家、旅店談生意時，他漸漸領會到酒的進貨價、出貨價，老板從中的成本空間，跟著客戶的增加，他直接和廠家獲得了聯系。因為曉得了老板的成本空間，李司理給廠家開出了優厚的前提，終極把老板終取而代之，成為這個產物的代辦署理商。做了老板以后，李司理一樣怕業務員“撬行”，是以對業務員到處布防，好比不讓業務員打仗一些業余的期刊，生怕業務員從中把握消息，直接和廠家聯系。固然李司理這么做，本身也很累，由于睡覺他都要睜著一只眼。

　　【闡發】李司理這個案例屬于一個特別個案，由于這和他的履歷有關。但他對業務員的“防”是“防”不住的，由于如今是個消息關閉的期間，如果業務員真的想和廠家聯系，那末怎樣也能聯系上，除非李司理開掉所有業務員，本身做販賣。象李司理如許“防”業務員的經銷商其實不在多數，好比在業務員造訪客戶時，有的老板沒事開著車進行放哨;有的老板在辦公室裝監督體系等等。{page_break}

　　【快評】“防”業務員，只能讓業務員離老板愈來愈遠，與其“防”業務員，不如創建有用的羈系機制，讓軌制來辦理業務員。

　　誤區三：“砸”業務員

　　【案例】趙司理以為鼓勵業務員便是要靠錢來“砸”。在趙司理看來，有錢能使鬼推磨，有的時候還會呈現“有錢能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，況且人呢?因而趙司理對業務員頒布發表：只需高興干，年末每人都有豐富的獎金，起碼的也能拿2萬塊。趙司理想，有了年末獎金的勾引，必定能留住員工了，最少為了拿到年末獎金，也得干一年吧。何況如果有半途離任的，我不發年末獎金，對業務員也是個管束。但沒想到，過了兩個月，有三個業務員分開了公司。“有錢不賺，還要走?”如許趙司理很狐疑。

　　【闡發】老板們都有個固有的思惟“你干完幾多，我就給你幾多”，而業務員大多想的是“你給我幾多，我就干幾多”。這就象先有雞后有蛋，仍是先有蛋后有雞一樣，難以闡明誰對誰錯。案例中，趙司理在辦理業務員方面存在兩個誤區：一是把薪酬需要看做業務員的獨一需要，實際上一個業務員在得到需要的薪酬外，另有其余需要，包含：遭到恭敬、感覺信賴、代價完成、機遇具有、豐富報答，這五點是利朗公司董事長王良星總結的，對人最具勾引力的需要。二是薪酬設置不公道，即把底薪壓得很低，把年末獎設得很高。

　　【快評】薪酬是鼓勵員工的一個方面，但不是全數，由于作為一個個別，每一個業務員的需要分歧，多和業務員溝通，發明其內涵需要，加以指導，每每比用錢來“砸”業務員要好。

　　誤區四：“拖”業務員

　　【案例】馬司理有個業務員由于和共事發生了業務辯論，要離任了。馬司理想，這小子不單給公司造成為了喪失，還影響了團隊和諧，走就走吧。當業務員要結清人為時，馬司理說“你給公司帶來了喪失，依照公司劃定，是不能給你結算整月人為的”，結果這個業務員和馬司理辯論無果以后，憤然分開。以后幾天，這個業務總來找馬司理索要人為，馬司理也索性“拖”上來，不是去出差便是去閉會。結果這名業務員拿不到人為，就報告本身的朋友們說馬司理公司不正軌，不要到那邊去事情了，這讓馬司理在今后的雇用時，遭到了很大影響。

　　【闡發】業務員離任是畸形的征象，而拖欠業務員人為是個不理智的抉擇。從案例中看，馬司理是對峙了公司的軌制，但處置方法不當當。馬司理看似削減了公司喪失，沒有發放全額人為。實際上如許喪失更大：一是對現有任職業務員造成為了影響：是否是本身離任，也不會拿到足額人為呢?二是該業務員的晦氣談吐傳布，影響了公司名譽。

　　【快評】好聚就要好散，即便受點喪失，往后交個朋友，總比樹個敵手要好。{page_break}

　　誤區五：“罵”業務員

　　【案例】王司理是個很感情化的老板，心情好的時候，把員工當做兄弟;心情欠好的時候，如果員工呈現一點錯誤，也會開端蓋臉的罵上一頓。次日，員工很掉，王司理的心情又好了，對這個員工又是平易近人，如許弄得員工感情也很不不亂。有的時候，王司理也想節制一下本身的感情，可是天天要處置不少問題，碰到一些變故，所以這個弊端不停沒改，王司理的感情化也讓員工的心態不不亂，是以公司事跡不停沒有晉升。

　　【闡發】從古至今，辦理都是一個困難。管的好欠好，能不能讓員工為人效勞，關頭取決于老板的氣度和睦度。如果生意做大了，但老板的氣度沒有擴展，那末辦理必定會出問題。作為一個老板，起首要能發明員工的長處，而不是一下去就捉住員工的錯誤謬誤。有不少老板喜好按照本身的好惡，把員工進行分別，分成三六九等，然后分別看待，再加之本身的不定的感情，所以很難辦理好員工。可以說，老板的心態就決議了辦理的結果。別的，業務員也是人，也但愿得到帶領的恭敬和承認，是以“罵”員工是辦理的大忌。

　　【快評】老板要有老板的襟懷胸襟和睦度，對看待員工要多鼓動勉勵，不要等閑給員工定性。

　　誤區六：“催”業務員

　　【案例】李司理雇用了一批業務員，因為公司范圍比力小，是以對業務員也沒有一個體系的培訓，徹底靠業務員本身試探。在這類環境下，業務員實行力很差，本領沒有提到。最使李司理頭疼是，這些業務員很懶惰，也沒有立異思惟，碰到事變起首是推脫，李司理只好把大部門精神用在敦促業務員身上，讓他們天天連結踴躍性，可是結果很一般。

　　【闡發】不少經銷商公司因為本身氣力小，缺少健全的人事部分，是以對員工就缺乏培訓，員工發展自然就慢了。作為老板固然對業務很精曉，但有的不肯意把時間花在對業務員的培訓上，而是但愿業務員天天去跑，一天也不斷息，以為如許本身的用度花得才值。實際上，如許是欲速則不達，由于員工事情服從低，本領差，那終極也會影響事情過程，是以老板要花多點時間在員工身上，而不是壓迫員工的事情時間。

　　【快評】“催”是個手段，不能辦理底子問題。與其讓業務員把市場做死，不如把時間用在對業務員的培育上更劃算。