韓都衣舍和他的創始人趙迎光是淘品牌中的一個傳奇

　　2014年，韓都衣舍正式對外宣布致力于做互聯網時尚品牌孵化平臺。這既是順勢而為，同時在某種程度上，又像是事后總結出的戰略。在已上線的16個品牌中，2個是外部得來，其他都是內部孵化，包括在2011年收購的設計師品牌素縷，旗下又誕生了自古、果芽兩個品牌，風格與素縷一致，只是分別指向男裝和童裝。

　　趙迎光談到，韓都衣舍在2014下半年做出的重要策略調整是從“抓大放小”轉為“抓小放大”，因在全公司15個億的營收中，女裝HSTYLE和男裝AMH占到了12多億，其他品牌仍然相對較小。“2015年，幾個合伙人的重點就是要抓小放大，更多的精力是放在培養和孵化新品牌上。因為它們更需要關注，就像孩子小得多跟媽媽一樣，孩子大了就不管你了，但那個小的要好好照顧他”。

　　2015年2月14日，韓都衣舍在年會上為AMH舉辦了“成人禮”。寓意很直接，就像18歲代表了成年一樣，當子品牌首次達到年度經營指標后，公司就為其舉辦儀式。相應的，以前該團隊的薪酬主要是基本工資加提成，提成和毛利潤的達成情況相關，但在成人之后，會加上第三塊收入，即凈利潤和收入掛鉤，加強獨立核算。

　　趙迎光認為，公司要有出有進，一是要讓小的、有明確定位的外部團隊進來，二是內部只要成熟了，就會讓它出去。

　　很有象征意味的是，此后AMH搬到別處辦公，用趙迎光話說，“離母體遠一些”。

　　但是據我們了解到，成人之后，子品牌跟韓都衣舍的關系更像是“不完全事業部制”，因為還要征用總部的公共資源，例如客服、物流、IT、供應鏈等，按照標準進行收費，每個子品牌的負責人每個月都會收到財務報表、收費明細，如有疑問可再確認。也就是說，集團跟子品牌之間本來就存在著某種“內部公司制”，但獨立后要對凈利負責。

　　這體現了小組制的組織優勢，可以做到將大的共性與小的個性結合：所有非標準化的環節，需體現創意的環節，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做;所以標準化的環節，可獲得規模經濟的環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等等，統稱公共部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都衣舍組織架構的三級管理。簡言之，所有非標準化都由小組來做;所有標準化都由企業來做。而讓成熟品牌自立門戶，給予更多權限，是在這一邏輯上的一種自然延伸。

　　趙迎光解釋說，“因為我們想在2020年達到銷售額100億元，員工數1萬人，那就要去思考，完成100億需要多少個品牌來支撐。一般來說，在互聯網上做品牌有兩種思路，第一種是麻雀雖小五臟俱全，每個品牌是獨立的，彼此之間的關聯度非常低，但是如果你想做30個、50個品牌，這種方式就很難了，所以我們采取的第二種思路，底層的都是公用部門，每個品牌都是有限的獨立性，只在產品端和營銷端體現獨立性。歸根到底，還是一個出發點的問題，即線上100個億應該由多少個品牌構成，有人說5個、6個就夠了，有人說不行，得有50個，兩種不同的判斷導致兩種不同的商業模式。”

　　和成人禮同樣體現“抓小放大”策略的是，韓都衣舍對“掌門大會”的重視。

　　2014年底，韓都衣舍成立了以小品牌負責人為成員的“掌門大會”，成熟品牌只作為觀察員參加，掌門大會每月至少召開一次，關注小品牌成長中所需的幫助，掌門也可以在會上提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔任大會秘書長的總經辦主任隨時反映。

　　迪葵納品牌負責人李濤對此談到，“將所有子品牌的負責人組成一個團隊，集思廣益，由于大家都在一個體量上，遇到相似的問題，討論出來的解決方案很落地，能夠幫到大家，這種轉變非常大”。

　　此外，韓都衣舍每周的經理會也優先讓小品牌先發言，限制大品牌的發言時間。

　　值得注意的是，2015年年會，除了舉辦品牌成人禮，韓都衣舍格外強調品牌創始人的核心作用，給每位創始人制作了單獨的海報。在趙迎光看來，韓都衣舍的核心是經營人，而不是經營事，如果要做50個品牌，那就是要成就50個品牌運營團隊。

　　?選品牌就是選靈魂人物，只要有那個能代表這個品牌的靈魂的人存在，這個品牌就能做起來。每個品牌都有定位，其實定位就意味著一個品牌原則上只能服務一類人，服務于這類人的喜好，而靈魂人物指的就是他有能力讓這一類人變成粉絲，線下品牌不太強調這點，但我們管它叫‘人格化營銷’，線上品牌未來的發展趨勢是越來越重視品牌人格化，粉絲即顧客。那么未來的競爭態勢就是，誰有能力在自己的系統上培養出更多的能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，那這個企業的競爭力就比同行強很多”，趙迎光說。

　　在這次采訪中，我們見到素縷品牌的創始人劉婷，她就是趙迎光所說的靈魂人物之一。當劉婷穿著一襲長衫進來，面容姣好，言語溫婉，我們很快就捕捉到，她自己就是其創建的東方復古風格女裝的最佳代言人，氣質與產品高度統一。

　　于我而言，所有的美都是相通的。時尚無法脫離文學、藝術、音樂、生活而單獨存在，否則再好看的衣也只是一具軀殼。天地有大美而不言，日復一日地浸潤滋養才會賦予其真實存在的生命，新鮮的面貌，明澈的覺知。與清風共吟唱，與日月共消長。

　　但始終，素縷應該是“慢”的，這種“神”，應該是聚在一起的。但在團隊還不夠成熟的情況下，會不經意地傷害到她。有時她會變亂，“神”也在散，你可能覺得，素縷怎么越來越不是你喜歡的樣子了，你會懷疑素縷是否還記得初心……但是親愛的姑娘們，你們可以原諒和包容么，請給我們時間，素縷的成長需要依靠團隊而不是個人的力量，而團隊的成長需要時間。(摘自劉婷的《素縷的“前世今生”》)

　　當我們問起劉婷，什么會再做自古、果芽這兩個男裝、童裝品牌時，劉婷的理由顯得很簡單。“我覺得喜歡素縷這個品牌風格衣服的人，她喜歡的其他東西大致都有類似的風格，比如說平常喜歡穿的鞋、拿的包，或者是用的杯子，喝茶的擺件，等等。所以其實在精力能達到的情況下，可以多做幾種東西。當時想，那就先把童裝和男裝做起來吧，因為都是衣服，相對來說沒有供應鏈的問題。而且有一個好處，因為是一家人，素縷的顧客可以給她老公買，可以給她孩子買，然后就做了。”

　　但韓都衣舍真正富有想象空間的戰略主張，還是趙迎光提出的“云時尚平臺”計劃：搭建一個讓所有人都可以在設計制作衣服的低成本創業平臺，而不僅限于設計師。在趙迎光的設計中，這個平臺能夠提供打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環節的服務，利用該平臺的人只需要進行設計，其余均可付費獲取。

　　相對于淘寶、天貓的“大平臺”，韓都衣舍正在試圖搭建的是一個“中平臺”。趙迎光談到，“無論是靠自己孵化子品牌，還是靠從外部引進，效率還是比較低，但通過開放這個平臺讓大家玩，就可以通過數據發現好的增量。這件事淘寶、天貓不能投，它們不能既當裁判員又當運動員，但我們可以。因為我們本身就是運動員，我們還是教練，教練可以投運動員，培養出好的運動員去參加比賽，但裁判只能做裁判的事”。

　　此事重要而不緊急，但現已提上日程，韓都衣舍的IT部門和供應鏈部門已經在為此做準備，趙迎光希望這套系統在2017年左右能夠上線。