“最后一公里”的距離

　　　與ZARA、H&M和GAP等相比，物流也許是中國品牌的致命短板

　　物流配送管理掌握著企業(yè)的命脈

　　“目前，中國企業(yè)都覺得經(jīng)營吃力，原因是什么?”朗咸平曾在一次業(yè)內(nèi)論壇上向在座的中國服裝企業(yè)家這樣發(fā)問。“時間”是他眼中的關(guān)鍵因素。“服裝行業(yè)平均而言每天貶值0.7%，只要提前10天賣出去，就少貶值7%，而毛利率增加13%”。

　　據(jù)說在ZARA母公司Inditex集團(tuán)的招聘簡介中，對“物流操作員”一職的要求是這樣描述的：“你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其準(zhǔn)備暢銷貨物，因為每位顧客需要的時尚商品可以及時地被配送到分店，這是我們生意取勝的關(guān)鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時刻都有新商品供應(yīng)，以此刺激銷售。”

　　而只要達(dá)成這樣的要求，Inditex甚至放寬了很多中國公司都十分看重的內(nèi)容，“你將在一個很有前景的公司中輪班工作……如果你想將你的所學(xué)專業(yè)在實際工作中加以鍛煉，你也可以在這里做兼職工作。”

　　看起來非常隨意。然而在實際操作上，ZARA卻相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)：公司的基本運作方式是，無論生產(chǎn)地點在哪里，所有產(chǎn)品都將匯集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發(fā)往各家門店。而需要達(dá)到的指標(biāo)則是：每周發(fā)貨兩次，每次都有新款式，保證門店總能夠有新商品上架。從物流中心收到訂單，到商品運到店內(nèi)的時間，歐洲門店平均24小時，美洲和亞洲門店最多不超過48小時。對它來說，“距離不是用千米來衡量的，而是用時間單位來衡量的”。

　　可以說，在更廣泛的空間內(nèi)保證高效、有力的物流控制，是ZARA與國際高端奢侈品牌同臺競技、與同類快速低價時尚品牌角逐勝負(fù)的重要因素。

　　“從粗放型市場經(jīng)濟(jì)向集約型市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，在服裝品牌市場中最明顯的表現(xiàn)是，很多小眾化品牌將代替那些規(guī)模型品牌。而無論是規(guī)模型服裝品牌企業(yè)還是小眾化原創(chuàng)型服裝品牌企業(yè)，物流配送管理都決定著它們的發(fā)展步伐，也影響著服裝品牌競爭的命脈。”中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬說。

　　其實國內(nèi)品牌在物流方面還明顯滯后。幾年前，在一次規(guī)模盛大的行業(yè)活動中，記者試圖了解服裝企業(yè)的物流現(xiàn)狀。然而，詢問過的十幾家大大小小的企業(yè)后，只有少數(shù)公司能夠談?wù)撘恍┓b行業(yè)和企業(yè)的物流現(xiàn)狀。{page_break}

　　物流不暢讓中國服裝品牌在自家門口看著ZARA、H&M們絕塵而去。

　　事實上，不只是服裝業(yè)，在中國各個行業(yè)領(lǐng)域，“物流”幾乎都一直是頑疾，“最后一公里”成了企業(yè)實現(xiàn)更大利潤的最后一只攔路虎。

　　該如何縮短這“最后的一公里”，有效地增加利潤?

　　張晨靜每天來到公司，第一件事情就是打開電腦，看ERP系統(tǒng)，前一天各個網(wǎng)點的銷售情況一目了然，她迅速召集品牌經(jīng)理、倉庫主管、商品分析員開小會，討論當(dāng)天的發(fā)貨安排。

　　作為波司登的一個區(qū)域銷售總經(jīng)理，她負(fù)責(zé)公司在上海外圍區(qū)域的產(chǎn)品銷售，包括150多個網(wǎng)點，在這個區(qū)域內(nèi)，波司登庫存率不到12%(服裝業(yè)一般庫存率在30-40%)。

　　“對于不好賣的款式，我馬上和業(yè)務(wù)員分析，立即安排促銷，價格高的產(chǎn)品就發(fā)到商場，做節(jié)假日的降價銷售;價格低的產(chǎn)品就發(fā)到超市里做促銷活動。”張晨靜說，在她看來，從訂貨、發(fā)貨，到補(bǔ)貨，再到換貨，每個環(huán)節(jié)都要做仔細(xì)，需要溝通每一個節(jié)點。

　　“貨品從工廠到銷售終端，補(bǔ)貨的方式改變，由原來一天補(bǔ)一次，變成一天補(bǔ)三次”，公司信息部經(jīng)理桂益龍說，“同時，換貨也必須是及時的。不同的店，例如地級市的小門店或者大城市的商場，消費人群是不一樣的，同樣的產(chǎn)品就可能產(chǎn)生旺銷或滯銷的不同情況，這樣一來，可能有的網(wǎng)點會賣斷貨，而有的門店卻出現(xiàn)甩賣。”桂益龍說，為解決這種差異，他們采取一個銷售公司內(nèi)部換貨的做法，在貨品在網(wǎng)點之間進(jìn)行流轉(zhuǎn)。

　　在波司登的ERP管理系統(tǒng)上，公司產(chǎn)品從產(chǎn)品入庫到銷售公司倉庫，再到經(jīng)銷商門店的流程清晰可見。

　　內(nèi)衣公司曼妮芬也讓貨品在信息化的基礎(chǔ)上完成流轉(zhuǎn)。2010年，曼妮芬開始大刀闊斧地進(jìn)行SAP系統(tǒng)的實施。整個集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)以SAP為核心，實現(xiàn)了銷售、服務(wù)等各系統(tǒng)與SAP的集成，實時進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

　　曼妮芬在全國有十個配送中心，服務(wù)于1800多個終端，以及近兩千家加盟客戶。“基于統(tǒng)一的SAP平臺，曼妮芬產(chǎn)品調(diào)度能力顯著提高。由于全國各地區(qū)發(fā)展不平衡，產(chǎn)品銷售也會出現(xiàn)不均衡，而產(chǎn)品總是要向最有效率的地方流動。經(jīng)過半年的上線，庫存周轉(zhuǎn)效率有接近50%的增長，清晰的數(shù)字成績也得到了管理層的認(rèn)可。”公司CIO張騰說。

　　其實把物流理解得如此深刻、投入如此巨大的中國服裝企業(yè)還是少數(shù)，不過看看就算強(qiáng)如耐克，也仍然在物流方面不斷調(diào)整，中國品牌一定會有感觸。

　　不久前，耐克啟用了其占地460畝的中國物流中心，公司表示，其服裝產(chǎn)品倉儲配送大樓最大日處理為22萬件。

　　“耐克在國內(nèi)市場有一些規(guī)模很大的經(jīng)銷商，比如百麗，但有時耐克的一些產(chǎn)品銷售很火，而在百麗門店內(nèi)卻無貨，這就相當(dāng)于把賺錢的機(jī)會拱手相讓”，馬崗說，“實際上，不只耐克公司，國內(nèi)品牌也存在由于貨品配送無法及時跟上，產(chǎn)品變成現(xiàn)金速度被拖慢的情況。”

　　而耐克顯然希望中國物流中心能改變這種現(xiàn)狀，并籍此實現(xiàn)公司2015年中國市場收入翻番至二百億的目標(biāo)。

　　目前，不少服裝企業(yè)的貨品流轉(zhuǎn)還處在十分初級的階段。事實上，如果你一時沒法建立起那么高效的物流體系也沒關(guān)系，畢竟這和企業(yè)規(guī)模實力不無關(guān)系，很多公司現(xiàn)行的店長、店員取貨送貨也是行之有效的辦法。不過既然服裝業(yè)本來就是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，那么在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)里推陳出新不斷想想別的辦法，也應(yīng)該是不會錯的。