鄂爾多斯開辟的另類O2O

　　這里世界服裝鞋帽網的小編給大家介紹的是鄂爾多斯另類O2O，賣經銷商的貨!

　　“過去想不通，為什么像我們這種線下幾十億的牌子在線上干不過淘品牌?”

　　“大家都在說些虛無縹緲的理由，什么基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業里面是非常強的，從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。”鄂爾多斯電商總監李凱這句“想不通”，恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。

　　被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯，于2010年10月成立電子商務部并開通淘寶商城旗艦店，近四年的電商摸索之路：縱向比有很多突破，比如雙十一成績年年翻番，去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。

　　可是橫向上，與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的“淘品牌”相比，鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。

　　電商總監要“去電商化”

　　傳統企業做電商的包袱是什么?

　　作為一家有著三十多年歷史的企業，鄂爾多斯的渠道構成比較復雜，直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制并存，線上線下的管控和同步，一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。

　　對此，李凱大膽提出“去電商化”，企業不再單獨為電商做一些事情，而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說，讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系，運作統一納入到公司內部。

　　一味要求線下向線上看齊，有困難有阻力，那就讓線上先向線下靠近一步。

　　一個電商總監提倡“去電商化”，聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似于問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋，成為海洋的一部分。

　　過去，鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣，把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬，像經銷商一樣從企業采購貨品，有自己的倉庫甚至物流——相當于這波人在體制內“創業”做電商。

　　這樣做，一是職能重疊造成低效，二是受限于電商團隊，無論是貨品還是市場，覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說，做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量，更重要的是提升客戶體驗，塑造與時俱進的品牌形象。

　　而且，隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深，對傳統企業來說，電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作，互不相容的兩套系統，矛盾摩擦日益增多，甚至變成此消彼長的內耗。

　　去除扎眼的電商標簽，最大程度展現合作誠意，實際是以退為進的好策略。

　　突破的兩個方向

　　電商的獨立結構最小化，電商職能卻要通過整合企業資源，實現最大化。

　　李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大，二是用好線下資源。

　　鄂爾多斯電商的SKU非常多，冬天銷售旺季高達幾千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服裝品牌，一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗，打造爆款，大單品是提升銷售成績的法門，相應的，SKU就不必太多。

　　李凱對此卻并不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下，需要通過選款、鋪貨的方式押寶“大單品”。而從消費者的角度看，一定是有越多選擇越好。只要把分類做細，比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等，再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感，就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。

　　所以當手下對李凱說挑款太困難時，他就反問對方“你為什么要挑款?”，“你們的任務就是用頁面更好的展現，讓消費者輕松自主地挑。消費者自然選擇出的‘爆款’，我隨時可以加單，做渠道補充。為什么要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。”

　　自然選擇出的“爆款”，反映了真實的消費者喜好，對以后的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們，去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個，過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件，那么一件單品就創造了千萬的銷售額，這個單品其實也不算小了。

　　剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎么辦?對鄂爾多斯來說，這還真的不叫事兒。

　　因為主打的羊絨衫屬于針織工藝，都是一件一件織出來的，所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件，那么這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼，沒有什么區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800，這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。

　　鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯，極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上，賣什么做什么，兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好，庫存量低了，就馬上30件、30件的小批量生產，把庫存數加上去。

　　賣經銷商的貨

　　把SKU做寬做深，按以前獨立電商班子的做法，不管企業供應鏈有多強大，加單多快，電商必須自己保留相當部分庫存，幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減，還得更加龐大才能支撐得住。

　　鄂爾多斯是怎么“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”的?

　　這其實就是上面李凱提到的，突破目前發展格局的第二個方向，用好線下資源：讓經銷商成為電商的倉庫，承擔產品的組合和配合工作。

　　發現沒，上面這句話如果把電商改成廠家、品牌，就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢，電商部門內化為企業的電商轉型，電商與品牌合而為一，這個分工絕對是正確的。

　　為什么現在經銷商普遍抵觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意，甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾，李凱提出了一個大膽的設想：索性去賣經銷商的貨，跟他們做交易。

　　怎么賣經銷商的貨?

　　在打通ERP系統的情況下，電商部門接到消費者訂單后在系統上掛出單子，經銷商自行決定是否響應接單，通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格，還有物流遠近、經銷商的配合度等)，系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。

　　需要說明的是，在這個過程中，經銷商根據自己的報價與電商部門結算，而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單，在ERP系統上報價800元，訂單匹配成功后，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本，電商保留了定價權，也保留了靈活的利潤空間。

　　李凱說，“我們實際上是通過不同的方式做了產品交易，交易環節不一樣而已。”只是換個產品交易方式，一切卻都理順了：過去電商獨立采銷，經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售后服務功能，無論怎么進行利益分配，經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商，并將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露，在系統定制階段，李凱對他們最大的要求就是簡便，不能給經銷商添任何麻煩)，方便他們隨時參與進來。

　　后記：采訪鄂爾多斯的過程充滿意外——電商總監提出“去電商化”，線上幾千款SKU還要繼續做大，不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……這篇充滿干貨的采訪，我們會分兩部分推送，將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。