對(duì)客戶擯棄“普惠制”管理和服務(wù)

　　眾所周知，這是一個(gè)“服務(wù)為王”的時(shí)代，因此大家紛紛在客戶服務(wù)方面“八仙過海，各顯神通”，但是企業(yè)在實(shí)踐過程中往往會(huì)自覺不自覺中陷入“對(duì)客戶進(jìn)行普惠制管理”的陷阱之中，要么向“大眾化”的消費(fèi)者提供“均碼”的產(chǎn)品或服務(wù)，要么“用一種產(chǎn)品或服務(wù)去攻打整個(gè)市場(chǎng)”，結(jié)果往往在最無利可圖的客戶身上可能花費(fèi)高額的客戶服務(wù)成本，而對(duì)高價(jià)值的客戶又服務(wù)不周，經(jīng)常陷入無盡的煩惱之中。

　　因此，企業(yè)必須堅(jiān)決擯棄“普惠制管理和服務(wù)”，應(yīng)當(dāng)選擇和鎖定自己特定的細(xì)分市場(chǎng)，然后基于細(xì)分市場(chǎng)客戶的喜好和需求有針對(duì)性地研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)組合;同時(shí)，針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)組合不斷進(jìn)行市場(chǎng)反映測(cè)試，直到取得穩(wěn)定、高利潤的回報(bào)。

　　CapitalOne在這方面堪為楷模，這是一家創(chuàng)立于上世紀(jì)80年代中期的信用卡公司。須知，信用卡在美國早已成為嚴(yán)重同質(zhì)化的商品，面對(duì)此情此景，CapitalOne另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標(biāo)消費(fèi)者”展開公司運(yùn)作和銷售。

　　一方面，充分借助信息技術(shù)為不同的細(xì)分消費(fèi)群體開發(fā)客戶信息，對(duì)公司各種新類型的信用卡進(jìn)行智能化的分析和測(cè)試。僅2002年CapitalOne就進(jìn)行了65000次新產(chǎn)品組合的測(cè)試。目前，該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這也正是CapitalOne在合適的時(shí)間、以合適的價(jià)格、向合適的客戶銷售合適產(chǎn)品的完美體現(xiàn)。

　　也正因?yàn)榇耍摴緩?995年起就一直保持著強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭，交叉銷售能力令人羨慕——50%以上的客戶均選購了CapitalOne多種金融產(chǎn)品，銷售額以年均41%的速度增長，投資回報(bào)率的年增長率也達(dá)到了25%。更令人拍案叫絕的是，CapitalOne的發(fā)展規(guī)模也不斷壯大，從2001年到2002年，其在《財(cái)富》500強(qiáng)名單上的排名竟然躍升了67位。