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    Kappa:輕資產運作 四兩撥千斤

    2011/5/10 13:24:00 來源: 中國價值網評論(0)49

    Kappa 輕資產 運作

       2001年意大利運營全部交給原CEO陳義紅組建的中國動向來打理。


      接手代理業務后,陳義紅對Kappa的定位進一步明確:一是要與李寧有差異化,二是Kappa要做成國際名牌,競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪。


      為此,第一步就是轉換原有的代工體系,重新選擇國際一流品牌的代工廠商。于是一家家篩選、重新談判,無論加工環節還是原料采購,成本都顯著增加。對于一家剛剛獨立核算的小公司,風險和壓力可想而知。


      但用Kappa抗衡耐克、阿迪達斯的想法沒有得到市場認可,幾乎完全失敗。2003年又遭遇SARS危機,銷售大幅下滑,動向公司幾乎入不敷出。


      2004年Kappa全球會議在澳大利亞舉辦,看到韓流Kappa那些個性的造型、張揚的色彩,陳義紅震驚之余,發現這是一個難得機會。隨后,陳義紅重金邀請Kappa韓國設計總監Steve Hong加盟,希望其能帶領Kappa中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路,不是專業體育用品,而是追求時尚與運動的完美結合。


      第一批時尚款式做出來后,經銷商幾乎都不認可,為了提高經銷商的積極性,陳義紅決定采用寄售方式,即經銷商不用預付款即可拿貨試銷。這孤注一擲的冒險舉動,意味著萬一滯銷,動向本已捉襟見肘的現金流就會全部變為存貨。


      幸運的是市場傳來振奮人心的消息,經銷商們要求補貨的訂單象雪片一樣飛來,中國動向涉險過關,終于趟出了一條創新之路。2005年動向再接再厲,銷售收入達1.48億元,盈利4051萬元。其后由于意大利Kappa總部陷入財務危機,將品牌在中國大陸和澳門的所有權賣給了動向公司,動向于是成為真正品牌擁有者。


      中國動向是典型的輕資產運作模式,將生產幾乎全部外包給國內的100余家供應商,僅擁有一家可以靈活加單的直營工廠。在全國的3個物流中心也全部外包給第三方運營。銷售則完全依靠大約3000家的專賣店,其中97%以上由代理商經營,只有極個別的直營店。“輕”資產模式為動向帶來極大的競爭優勢,國內市場的資金周轉天數僅為23天,存貨周轉天數為42天,遠超同行其它公司。此外,中國動向有一套靈活而反應迅速的供應鏈系統,訂貨會上收集的訂單一般只給工廠下大約75%的單子,再加25%的材料儲備。然后根據信息系統反饋的全國銷售情況,將所有商品劃分為滯銷、正常和暢銷三類,可以及時修正給工廠的指令,有效減少積壓的同時提升了資金的利用率。


      3年之后的2008年,動向公司的銷售額快速攀升至33.2億元,利潤達到13億元,雖然銷售額在國內運動品牌列第3,凈利潤卻遙遙領先。2007年10月10日,中國動向在香港聯交所上市,憑借高增長、高利潤兩大優勢,其股票受到熱烈追捧,刷新了內地消費品企業境外IPO新紀錄。


      動向的廣告采用四兩撥千斤式的巧妙傳播,品牌沒有大牌代言人,也很少贊助大型賽事。但卻獨辟蹊徑,一是與娛樂界人士及主持人保持良好關系,這些公眾人物身著Kappa服裝現身,巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式廣告,比如熱門的城市題材影視劇,來擴大Kappa品牌影響力,觀眾們看多了,潤物細無聲,自然對品牌有了好感。


      作者點評:中國企業長于制造而短于品牌運營,根據微笑曲線理論,只能長期縮守國際價值鏈的低端。動向公司為國內企業做出了表率,真正的輕資產卻可以獲取高利潤,中國企業努力之后也完全可以做到。


     

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