家族企業糾紛的中國式預防

　　就像舌頭和牙齒這么親近，還有牙齒咬到舌頭的時候，家族企業在發展的過程中產生矛盾也是不可避免，關鍵在于如何處理這些矛盾。

　　和氣生財，主動分體

　　與其相互爭奪控制權，任市場的主動“分體”。

　　在別的民營企業家對于產權制度還懵懵懂懂之時，四川希望集團劉氏四兄弟之間的產權，在一夜之間劃分得清清楚楚。根據“資產基本平分”的原則，他們將各地分公司進行了劃分。老大劉永言創立大陸希望公司，老二劉永行(專欄)成立東方希望公司，老三陳育新(劉永美)建立華西希望公司，而老四劉永好(專欄)成立南方希望公司。這可以說是中國企業史上頗為完美的“親兄弟、明算賬”的案例。這幾家公司如今在國內赫赫有名，產品多元化發展，與當時兄弟們規范產權制度的選擇是分不開的。

　　宅急送也是如此，在企業發展的方向上，當創始人陳平發現與其大哥陳顯寶在戰略目標上不一致時，最后他選擇了股權轉讓，離開宅急送，去組建新公司“星晨急便”，另拓一片天地。

　　當兄弟當中出現多個帥才時，分家如果是不可避免，選擇主動“分裂”或許是一個更好的選擇。陳釗認為，中國的家族企業發展的時間還比較短，在成長過程中出現的股權糾紛問題，主要是因為源頭上產權劃分不清。現在的家族民營企業在創建的時候，很多就會逐漸有這樣的意識，“親兄弟也要明算賬”，這樣能避免日后的很多矛盾。

　　家族制嫁接現代企業制度

　　在家族企業的繼承上，浙江方太集團的掌門人茅理翔在傳統家族管理和現代管理制度之間，摸索出一套“現代家族企業”的管理體系。

　　“口袋論”是茅理翔在家族企業股權安排上的創新。茅理翔先后兩次使用此理論。第一次是在1995年，他在飛翔集團的基礎上，轉行投資櫥具行業，與兒子茅忠群一起創辦了完全屬于自己的方太公司。并且為在飛翔集團中追隨其左右的勞苦功高的老部下，給了他們一個“口袋”：在方太外圍成立了六個外協廠家，分別由其此前始終堅持留下的老部下掌管，外協廠家與方太只有業務上的聯系，沒有產權上的聯系。

　　第二次，他將自己的女兒分進了另一個“口袋”。茅理翔的大女兒獨立管理兩家公司，而未在方太擔任管理職務。茅理翔認為，兄弟姐妹之間可以在一個公司相互參股，但不要放在一起經營，否則會引發爭奪管理權的隱患。如果女兒留在方太，公司的關系將變成姑爺與小舅子、兄弟與姐妹、外甥與舅舅、侄子與姑姑、外甥與兒子等形式，麻煩也將接踵而至。

　　“一些大型的家族企業可以采取這樣的方式，不同的孩子繼承不同的業務。”高程德說，但是如果該家族企業業務規模較小，這樣的方式可能就無法行得通。他表示：“每個企業的性質、所在行業、家族企業發展狀況等各不相同，并沒有統一的標準，還要根據實際情況來判斷。”

　　建立家族協商的良性機制

　　盈科上海律師事務所潘杰律師表示，家族企業的風險防范是全體成員的利益安危問題，沒有發生爭議的時候，可以通過家族內部協商解決預防問題。但是協商需要依據，如果缺乏明確的“游戲規則”、“談判依據”，就會成為“公說公有理，婆說婆有理”。

　　已經傳至第五代的李錦記家族企也曾有過“分家”歷史，為了不再重蹈覆轍，2003年，李錦記成立了一個家庭內部的溝通平臺——“家族委員會”。在家族會議中，家庭成員可以就各種問題彼此溝通。同時，家族委員會的核心成員并不一定會進入董事會。李錦記未來的規劃是派家族的精英分子進入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場上最棒的精英。根據李錦記集團家族“憲法”的規定，他們的下一代即第五代要進入企業必須先到其他公司鍛煉，經過與家族外成員的公平競爭、擇優錄取后，才有機會進入集團。

　　而微軟等一些運營成功的美國家族企業，是通過基金會的形式分解家族企業股權爭議的爆發力，將優秀的家族成員納入管理層分配股權程序，將不適合的家族成員隔離在基金會統轄服務范圍。索尼等一些典型的日本家族企業為了預防公司控制權爭議，往往在設立之初就未雨綢繆、安排妥當。泰勒等英國家族企業則以家族內轉讓股權、擇優繼任兼按戶繼承的方式保持企業內部和諧。

　　在潘杰看來，家族成員一代代連續掌控企業股權符合人性和家族觀念，為此損失的競爭活力與外來積極因素則令人惋惜。中國華為公司拆分創始股權，多次增資擴股，賦予每個合格員工認購股份、參與年度分紅的權利，是至今仍保持活力和吸引力的 “開放模式”，值得內地家族企業深思。