解讀如何領導團隊成員達成共識

　　當你擁有一個由非常聰明并且非常自以為是的人組成的團隊時，老實告訴你建立共識是非常具有挑戰性的事情，至少可以這么說。尤其是就一個有爭議的話題做出重要決定的時候。當意味著事情必須做出改變的時候更是如此。沒有人喜歡改變。

　　我不知道曾經做過多少次這樣的事情了，以下是解決這樣的問題的七個步驟，它們看起來非常有效。

　　1.知道你正在與誰打交道。

　　你可能認為大家都在同一個團隊里，所以他們的目標是一致的。如果真是這樣，那么很好，但是情況幾乎從來都不是這樣。當然，他們可能會說他們的目標是一致的，但是每個人都有他們自己的目的。這并不像聽起來那么窮兇極惡。畢竟，保護你自己的領域是很自然的事情。

　　因為你可能是一位顧問而且集團可能不向你匯報，所以你要單獨地了解他們并努力確認他們在手頭這件事情上的利益關系。理想的情況下，你想要確切地知道在一開始的時候你會面臨什么情況。

　　2.把所有事情展示出來。

　　你可能認為保持對事情的控制對推動進展至關重要。事實上，這是事實，但是達到這一點的方法并不是做到有權威。濫用職權是不得已的解決辦法，因為它會惹怒人們，讓他們反對你，并且會創造出能夠破壞進程的消極對抗行為。

　　相反，通過與他們真正地分享你計劃做什么，征求反饋并解釋為什么以這樣的方法做有意義讓他們感覺到這是他們的流程。這是對你的第一個測試。如果你不能讓他們在流程問題上達成一致，那么你會需要很多時間讓他們同意一個決定。

　　3.弄清真相。

　　不管怎樣，在你沿著那條路走太遠之前你必須了解有關眼前情況的完整全部事實。這通常意味著自信地與人們進行一對一的會議，而不是在他們的同事面前拷問他們。如果你問正確的問題并且表現出真正地對他們的故事感興趣，你會對人們在一對一會議中告訴你的事情感到驚奇。

　　一旦你對正在發生的事情有了清晰的了解，你就應該至少在你想看到事情怎樣發展下去這個問題上得出自己的結論。如果你知道你想要人們得出的結論是什么，你就能更容易策劃過程讓人們達成一致。這不是必須要做的事情，但是它非常非常有幫助。

　　4.讓極端的人說出他們的想法。

　　讓極端的人——處在方程式兩邊的非常自以為是的人——在你說出你的論點之前說出他們的看法是一個好主意。理由是雙重的。

　　如果你早點讓他們把話講出來，你和其他人都能對誰感覺怎么樣或者認為什么感覺到很舒服。而且，讓人們說出他們內心的聲音也可以緩解緊張和競爭情況。一旦棘手的問題擺到了桌面上，每個人都會松一口氣。

　　同樣，如果你懷疑會有一些難以對付的人，那么你可以考慮做一些幕后工作。這就意味著你要有幾個支持你的盟友，這樣當爭議發生的時候，局外人會站出來。當其他人都說同樣的事情的時候，你很難堅持自己的立場。同儕壓力可以是非常強大，甚至對高管們來說也是如此。

　　5.使之符合邏輯。

　　在推動達成共識的過程中有兩種類型的論據會起作用。第一種就是邏輯或者定量的論據，這種論據將會吸引所謂的左腦思考者。確保你已經做了必要的準備工作、研究以及諸如此類的事情，并把這些東西直接給他們。人們很難駁斥硬性數據。

　　在心中記住一件事情。如果你要選擇你要展示的東西以及展示的方式，那么你要知道你可能會做出呼吁。你最好對你為什么展示A而省略B有一個非常好的理由。記住這就是應該會吸引有邏輯的人的論據。所以它最好是非常有邏輯的。

　　6.使其私人化。

　　當然，第二種類型的論據是情感或者定性的論據。但是我用來完成這一論據的方法并不那么明顯。如果可能的話，我喜歡用具體的軼事或者張口就可以說出的可信的個人來真正地支持我的觀點并擊中要害。當然，關鍵是要選擇最生動最有力的故事或者引述。

　　例如，如果你正努力讓一個管理團隊通過一項戰略計劃流程，而且你想讓這個公司朝一個特定的方向發展，這就是要適當地引用一些重要的分析數據、專家、員工和客戶的時候。即使來源是匿名的，當人們聽到他們認為是專家或者利益相關者的人有什么話要說的時候也會產生強有力的影響，它可以左右人們的觀點。

　　7.達成協議。

　　顯然在整個過程中都會有爭議存在，但是大多數爭議在你完成定量和定性分析之后都會得到解決。到那時，人們或多或少地會同意相同的方向。

　　到那時確保你通過宣布你有一個計劃記錄來達成協議。確保每個人都知道這是他們的計劃，而不是你自己的計劃。記錄計劃內容。故事結束。