打造優秀團隊的關鍵要素

　　很多高管團隊努力想要找到自己的目標和重心。現實中企業組織規模大，管理成本高，各類型專業人才都配備，管理能力相對比較高，各位人才為了顯示自己在組織中的地位與作用，就不會從全局上考慮問題，企業制定出來的戰略規劃考慮各方的需要，會做一定的調協而變得有用的，無用的泥沙具上，必然面面俱到，大而全，毫無重點、執行難度極大。

　　具有關單位調查，只有39%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高管團隊眼里真正有價值的工作上。只有31%的調查對象表示，自己的高層團隊為圍繞戰略開展有效的工作、他們認為重要的不同項目分配了適量的時間加以推動。

　　他們做了多少與戰略無關的事情?他們做了多少與增值無關的事情?他們消耗了企業多少資源?他們浪費了多少企業成長的的時間與機遇?在很多時候，高管團隊并沒有確定并執行優先任務，而是試圖面面俱到。

　　有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，如何發揮組織的協同效能，哪些項目只需監督即可，好鋼用在刀刃上，將有限的資源、能力、時間最大化地利用。

　　這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿滿的，不是文山，就是會海，精力被分散，重點被偏離，沒有哪個高管團隊能應付得當。在很多時候，與團隊沒多大關系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去，這就是大企業病產生的根源。

　　當出現這類運轉不靈的現象時，首席執行官通常需要做出反應;高管團隊的成員有屬于自己業務單位目標以及個人的職業激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優先任務清單。沒有重點突出的業務優先清單，就不可能有輕重緩急之分，必然是胡子眉毛一把抓。

　　另外，工作雖然能分清輕重緩急，摸準重點，但是如果好高騖遠，不考慮企業的資源、能力、核心競爭力必然是脫離實際，就難以行之有效。

　　組織的規模大了，總裁、總經理、副總經理、經理、副經理、主管等均有助理或者秘書，日常運行信息的傳達均由助理或者秘書來完成，非大規模的集體會議，大家很難見上一面，更別說單對單的直接深入地交換意見。加上每人在組織內都是個頭面人物，身段是不能放低的，那么相互之間就因為工作而工作，交流互動就極少了。因此，首席執行官必須不懈關注團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題。

　　要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。量身訂制符合企業自身實際的運行流程，以科學合理規范企業的運營流程。

　　每一個高管團隊都是獨一無二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。企業愿景，價值觀、人才觀、企業文化、經營理念、組織哲學、企業行為等等，使得構建高管團隊的難度不小，要組建一支卓有成效的高管團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現場工作，以便在團隊專注于高難度業務問題的同時使團隊能夠順利互動。當首席執行官認真保證自己的高管團隊有意愿、也有能力幫助公司實現戰略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。最優秀的高管團隊將共同擔負責任，培養保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優勢，以實現構建高效高管團隊的目標。