集團管控來勢正兇：利弊互現

　　“例如資金管控,有的比較鼓勵集團對上市公司做資金管控。但有的則不太建議集團公司對下屬公司資金管控,因為可能存在大股東侵犯股東利益的風險,所以很難說哪種管理更好。” 北京九恒星科技股份有限公司董事長解洪波對《上海國資》表示。

　　他認為,以資金管理為例,企業會存有3種管理模式,一是集權,一是分散,一是兩種模式相結合。

　　“集權的好處是,資金量會迅速集中到集團,集團可以做很多事情,但同樣也有風險。”解洪波表示。

　　他解釋,以往融資的時候,可能下屬各個企業各顯神通,但資金集中管控后,下屬企業已再無能力和當地商業銀行溝通,“這種情況在資金富余的大環境下不存在問題,一旦資金緊張集團總部能否保證資金的所有需求?這其實是很難說的。換句話說,資金集中度并不是越高越好。”

　　他的態度是,對于集團公司來說,資金集中管控如果低于60%則不如不做,因為管控效益出不來,但是高于85%以上的時候可能則會產生相應的副作用。

　　顯然,各集團企業似乎應掌握適度的分寸。

　　但據《上海國資》了解,國企更傾向于高比例集中管控,這有其歷史背景。當年,大多數國企集團組建時,是由幾百個不同行業不同種類的企業組成,往往多頭開戶,資金使用分散。“有些央企集團內的賬戶多達2萬個,資金的分散程度非常大。盡管財務報表很好看,但卻很難辦事。”多數國企負責人表示。

　　這樣造成的結果是,集團的信息質量不高、信息極度不對稱。“信息質量沒法滿足集團企業對資金管控的需求,缺乏資金監控機制。”另外的后果是,資金常得不到有效配比,“比如在一個時間段內A單位有錢存銀行,B單位沒錢找銀行貸款,站在A和B的角度都是正常的,站在集團的角度就會造成三高,財務費高,存款高,貸款高。可能一年的利潤基本上是給銀行付利息。”上述負責人表示。

　　如是種種,讓國企集團傾向于集權式管控方法。

　　再加上,近年多變的經濟環境和政策環境讓單個企業已無法有效抵御風險。

　　“作為企業在現在的環境中,必須有穩定和整合中下游關系的能力,而這種能力只有集團才能實現,單一的子企業無法承擔。”華誼集團總裁劉訓峰不止一次地表示。他認為,集團集中權力將有效幫助下屬企業快速、準確判斷市場,并能果斷決策。

　　華誼集團目前已明確“集中、集聚、集約、集權”的管控原則,并提出“一個華誼,全國業務”的策略,與其類似,上藥集團亦實施集中采購、集中營銷、集中資金,統一投資、審批擔保、信貸監控等流程。并在財務、法務和審計方面對子公司實施垂直管理。