財(cái)務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

　　發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個(gè)，它們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化，更復(fù)雜的是對(duì)于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

　　對(duì)于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷售又要管理人力和營(yíng)銷。員工很少，所有者往往依賴直覺(jué)進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏可能會(huì)置企業(yè)于危險(xiǎn)境地。

　　中型企業(yè)比上述企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專門(mén)從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

　　對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類組織擁有豐富的資源致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問(wèn)題。同時(shí)設(shè)置專門(mén)資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。

　　因此財(cái)務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財(cái)務(wù)職能必須靈活多變以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評(píng)估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

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　　不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)方法放在一個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計(jì)劃相關(guān)的基本事項(xiàng)，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財(cái)務(wù)職能的藍(lán)圖;二是作為發(fā)展和維護(hù)公司總體戰(zhàn)略的參考。

　　這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期;第二層是關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶;第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu);第四層是資產(chǎn)負(fù)債表;第五層是損益表。

　　第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情

　　況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素(譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等)。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn)作、將來(lái)退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)對(duì)生命周期進(jìn)行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎?擴(kuò)張是計(jì)劃性的嗎?是通過(guò)內(nèi)部成長(zhǎng)還是通過(guò)外部并購(gòu)進(jìn)行的?需要多少資金支持?哪一種融資渠道更好?債務(wù)負(fù)擔(dān)有多重?是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上重新尋求定位?等等。這樣做的根本目的是建立對(duì)上述這些意義重大事件的嚴(yán)格時(shí)序表。

　　第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財(cái)務(wù)結(jié)果傳達(dá)的對(duì)象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會(huì)隨著公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。能否及時(shí)提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財(cái)務(wù)功能必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息來(lái)滿足用戶需要。

　　第三層：界定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策(對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查(對(duì)外部數(shù)據(jù)用戶而言)。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。

　　因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三個(gè)重要領(lǐng)域：財(cái)務(wù)組織、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)流過(guò)程。財(cái)務(wù)組織指的是雇員及其從業(yè)工具。這一結(jié)構(gòu)將隨著公司一起發(fā)展。確保這一發(fā)展受控并且考慮周詳對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是一個(gè)挑戰(zhàn)。假使等到危機(jī)發(fā)生時(shí)才需要財(cái)務(wù)組織的話，管理就會(huì)喪失發(fā)展良機(jī)。 為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業(yè)需要迅速而準(zhǔn)確地獲得數(shù)據(jù)并分類記錄。當(dāng)企業(yè)成熟時(shí)進(jìn)行這些工作會(huì)更困難。畢竟最佳系統(tǒng)和人員組合必須建立在合理預(yù)算控制的范圍內(nèi)。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數(shù)據(jù)的需要被理解之后才能做出。

　　第四層：優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業(yè)的所有者要專注于生存和迅速成長(zhǎng)。因此優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表是必須的。發(fā)展之后，它需要處理資本管理戰(zhàn)略(包括資產(chǎn)和負(fù)債)和其他一些能夠顯示盈利的項(xiàng)目。企業(yè)主必須習(xí)于資產(chǎn)負(fù)債表的操作以確保公司勝任未來(lái)生命周期中重大事件的挑戰(zhàn)。