聯想的帥才“孵化器”

　　據傳段永基曾經說過，四通之所以比不上聯想，在于柳傳志給自己選對了兩個人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說明了，聯想的帥才確實是成就今天聯想的一個重要因素之一。

　　人力資源管理是聯想集團的管理核心。——楊元慶

　　在聯想的早期，首要的是求生存，我比創業伙伴們對企業的認識要深一些，市場感覺要好一點，因此，那個時期我個人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業要求發展，這時候我就開始注意培養接班人問題。——柳傳志

　　一、 孵化第一式“扎鞋墊法”

　　培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。——柳傳志語錄

　　即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。

　　神州數碼總裁郭為，做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經理。一年后又去做集團辦公室的主任經理。在之后的幾年里，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯想負責投資事務。

　　而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支十分優秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯想最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯想集團總裁的位置。

　　柳傳志陪養楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致;另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考，創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。這樣好處就出來了，一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩;二是帥才們有職有權，積極性能調動起來;三是他們獨當一面后，而柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。

　　二、 孵化第二式“賽馬法”

　　只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。

　　折騰是檢驗人才的唯一標準。

　　培養年輕人主要是考慮把事業做大.我用的方法就是讓他們參與管理。

　　——柳傳志語錄

　　聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。

　　聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：

　　1.要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位;

　　2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭;

　　3.要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

　　聯想從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。

　　早在上世紀九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創業的一代當時約占總人數的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上;另外60%是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯想人需要退居二線的時候，聯想可能會后繼乏人;二是五年之后，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯想可能會掉隊。

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　　聯想意識到了這一點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，雖然年輕人還沒獲得大家的認可，聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

　　楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的，1990年郭為任聯想業務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門的總經理。于是乎，好馬們開始顯山露水了。

　　三、 孵化第三式 “索驥法”

　　接班人問題要早做考慮。

　　辦公司就是辦人。

　　不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。

　　德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結的。

　　——柳傳志語錄

　　聯想在創業初期，對人才的能力素質尚未進行深入的分析，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼備”，就是說既要有業務能力做出業績，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。

　　到了80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”：

　　(1)好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人;

　　(2)骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人;

　　(3)領軍人物(也即帥才)：有責任心、上進心、事業心，能帶領一個團隊、制定戰略，并將戰略推向成功的人。對于帥才細化成了十項全能：

　　1.很強的適應能力。

　　2.很強的學習能力。

　　3.很強的總結能力。

　　4.很強的溝通能力。

　　5.很強的決策能力。

　　6.正確認識自我的能力。

　　7.顧全大局。

　　8.實事求是。

　　9.敢于承擔風險，敢于面對困難。

　　10.勤奮、吃苦。

　　聯想認為以上10個項目中，首先應是適應能力。一個年輕人要想發展，很多情況下不是由你選擇環境，而一定是你適應環境，當環境認可你時，你再認可環境，這樣才能發展。現在很多年輕人眼高手低，缺乏這一素質。

　　楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯想的，進去后才發現自己原來是要每天往外跑做銷售。結果性格內向言語不算流暢的楊元慶接下這工作干了起來，最后一直做到了總裁。其適應能力不可謂不強。

　　而91年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分銷。楊元慶從中受到了很大啟發。他開始構想以聯想為中心的銷售網絡。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。正所謂青出于藍勝于藍，這種學習自hp的模式，也是后來聯想在中國大地屢屢打敗hp、IBM的強大工具。

　　楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善于適應環境、善于學習，善于總結經驗，善于發現，又善于應用。聯想也是在企業不斷的發展成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統的職業素質要求。最后通過這個成熟的模型，聯想先后發掘了陳紹鵬、劉軍等新一代的帥才。