細(xì)數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型背后的那些坑

　　如果說2013是自媒體年，那么2014絕對是O2O年。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)真如洪水猛獸一般向傳統(tǒng)企業(yè)滲透影響，一種莫名的恐懼將傳統(tǒng)行業(yè)的“大哥”們沖擊的暈頭轉(zhuǎn)向。于是，他們紛紛開始主動(dòng)或被迫去學(xué)習(xí)了解“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“O2O”，也開始研究“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“雕爺牛腩”，參加各種冠名了O2O或微營銷的會(huì)議，惡補(bǔ)各種姿勢。

　　一時(shí)間，搞百貨零售的，賣數(shù)碼家電的，賣水果的等等一大批深耕傳統(tǒng)線下市場的企業(yè)都在談?wù)?、探索與實(shí)踐O2O了。當(dāng)年馬云與王健林打賭之時(shí)，O2O的概念還未盛行，后來的雷軍與董明珠之賭還是為O2O推波助瀾了一把。但是，傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的背后，又存在著哪些令人遺憾又苦笑不得的“坑”呢?請聽鈦媒體作者沙水娓娓道來。

　　坑之一：盲目跟風(fēng)，隔靴搔癢

　　傳統(tǒng)企業(yè)里轉(zhuǎn)型成功的電商有京東，2003年“：非典”讓其痛定思痛放棄線下轉(zhuǎn)入線上，證明了3C網(wǎng)店的可行性。近兩年國美與蘇寧的轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行，尤其是蘇寧，更是拿出了壯士斷腕的魄力與勇氣，義無反顧，線上與線下同價(jià)，即便企業(yè)利潤率大幅下降也一往直前，就當(dāng)做戰(zhàn)略性虧損了，是自我革命。

　　但是，反觀其他傳統(tǒng)零售，如廣州的XX百貨、湖南的XX集團(tuán)，在O2O轉(zhuǎn)型的過程中只是選擇了與微信合作，共建微信微商城，打通線上與線下交易，“觸電“試水。一方面，這些零售百貨商強(qiáng)烈的感受到了電商對他們的沖擊，很想去嘗試突破;另一方面，由于自身經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)體系的束縛，傳統(tǒng)的他們根本不知道互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作思維與經(jīng)營方式。于是，在這種左右為難的情況下，采取了相對保守的方式。對他們而言也許叫”摸著石頭過河“，但是在沙水看來實(shí)際是盲目跟風(fēng)，根本沒有搞清楚什么樣的“觸網(wǎng)”形式適合自己，意圖想通過一個(gè)簡單的微信帳號(hào)承載起O2O轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型肯定不可能。但是，他們肯定知道，這個(gè)就是一次小小的試驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)可控，跟風(fēng)也無妨。

　　坑之二：思維落后，阻力重重

　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可避免會(huì)遇到互聯(lián)網(wǎng)新勢力與傳統(tǒng)利益集團(tuán)之間的形態(tài)意識(shí)之爭或利益之爭。發(fā)展線上能力勢必會(huì)在短期內(nèi)擠壓線下利潤空間，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說需要有包容之心。也許對尋求轉(zhuǎn)型的掌門人來說已經(jīng)在預(yù)料之中了，但是其他的高管以及中層干部們就難說了，心理抵觸、消極應(yīng)對等現(xiàn)象少不了。

　　另外，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的過程中，即便決心十足，但是受限于自身的經(jīng)驗(yàn)以及對互聯(lián)網(wǎng)的理解程度，在實(shí)際的轉(zhuǎn)型過程中，這種落后的思維，加上對互聯(lián)網(wǎng)有了片面理解之后，也忍不住要對項(xiàng)目指點(diǎn)江山，侃侃而談。這時(shí)候，高薪挖過來的互聯(lián)網(wǎng)大神們就開始搖擺不定，糾結(jié)痛苦了。在據(jù)理力爭與妥協(xié)平衡中，原本就是不確定性很高的一個(gè)產(chǎn)品更是會(huì)變得不確定性極高。所以，在利益之爭與意識(shí)之爭的雙重?cái)D壓下，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O會(huì)變得壓力重重。

　　坑之三：人才陷阱，賠了夫人又折兵

　　21世紀(jì)什么最貴?當(dāng)然是人才!傳統(tǒng)企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型，首要解決的問題就是引進(jìn)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才。這時(shí)候，我們會(huì)看到諸如萬達(dá)、銀泰、蘇寧、國美等傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中都會(huì)先開始大量的招兵買馬，而且是高薪聘請，陣容豪華。但是，豪華的背后也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，那就是“向錢而動(dòng)”，而非“因事而聚”。當(dāng)然，沙水也不敢妄自揣測這背后的動(dòng)機(jī)，但是傳統(tǒng)企業(yè)瘋狂攬才的背后，所暴露出來的還有高度的人員流失，或者走馬換帥。如此，朝令夕改，這對轉(zhuǎn)型而言在時(shí)間上在投入上都是大大的浪費(fèi)。

　　如果是新老兩種環(huán)境氛圍所導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)不和，人員出走，善有可以改進(jìn)的空間。但若是電商人才泡沫，導(dǎo)致人才本身的趨利行為，甚至是掠奪一把橫財(cái)就撤，這時(shí)候是不是讓人背脊骨一涼?你可別說，還真有這樣的情況。話說，某某傳統(tǒng)大佬蓄意發(fā)展O2O電商，招募了一大批精兵強(qiáng)將，想要大干一場，可是過了一段時(shí)間后不得不勒令其CEO、COO等一大批精英高管辭職解散。而這背后，聽說就存在高管們暗地里通過相關(guān)公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，完成利益輸送。當(dāng)然，不是每個(gè)大佬都像馬云一樣公事公辦，直接法律伺候，這位大佬顯然更在乎自己的面子，不能讓自己顏面掃地，只能大事化小小事化了。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)里說人都是理性的，追求利益最大化的。這是“理性人”的最優(yōu)選擇。而IT互聯(lián)網(wǎng)圈本身就是人員流動(dòng)性極大，追求自身利益最大化的現(xiàn)象更為嚴(yán)重。所以，互聯(lián)網(wǎng)里的股權(quán)、期權(quán)等手段就是為了應(yīng)對優(yōu)秀人才流失、留住人而設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)企業(yè)在這方面恰恰存在固有的盲區(qū)，是不會(huì)輕易允諾期權(quán)或是股權(quán)的，這在一定程度上加大了“職業(yè)經(jīng)理人”的“敗德風(fēng)險(xiǎn)”。沙水還在一飯局上聽說，曾經(jīng)同是某巨頭的兩同事，A同事現(xiàn)在被高薪挖來做某傳統(tǒng)企業(yè)的CEO，B同事還在自行創(chuàng)業(yè)中。一次聊天，B感慨兩人的差距，A說這是你職業(yè)規(guī)劃沒有做好，你看看我現(xiàn)在。B又問A打算如何帶來團(tuán)隊(duì)突圍發(fā)展，是否有相應(yīng)的規(guī)劃。A說：走一步看一步。然后B疑惑的問假如事情沒有干成怎么辦?A說：沒關(guān)系，憑借我現(xiàn)在的平臺(tái)和地位，以后也不會(huì)差多少。

　　對于以上三個(gè)“坑”，前兩點(diǎn)早已有很多論述，是傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)因使然，也許沒有新意可言。但是第三點(diǎn)，關(guān)于引進(jìn)的“人才陷阱”，這絕對是個(gè)最大的坑。沙水認(rèn)為，盲目跟風(fēng)也好，思維落后也罷，這都是基因使然，可以通過自身的學(xué)習(xí)與外部的教化而扭轉(zhuǎn);但若是真招募來一批“如狼飲血”般的高管團(tuán)隊(duì)，那才是引狼入室，賠了夫人又折兵。正所謂道不同不相為謀，若是道同而利不和還可以通過利益分配來彌補(bǔ);但若道不同而利合，那才是大大的風(fēng)險(xiǎn)。沒有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)休戚與共的使命感和責(zé)任感，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路注定是難以成功;即便是同舟共濟(jì)，那也是踏上了一條不歸路，因?yàn)槲磥淼牟豢芍荒芮倚星姨剿?，沒有捷徑可言，只有耐性與決心可鑒。