國內運動品牌密謀營銷革命

　　日前，鴻星爾克決定全面整合供應鏈資源，提升品牌價值。同時宣布，將“全球領先的網球品牌”愿景修改為“全球領先的服飾品牌”。安踏則從上半年開始引入Ecoms系統，全面推進電子商務建設。如何減少庫存，提高對市場的反應速度，國際服飾行業對市場快速反應機制，正日益引起國內領先運動品牌的關注。

　　訂貨會精細化

　　據了解，在今年四季度的訂貨會上，特步結合“外拓內緊”年度方針推行精細化的訂貨方式，并不再簡單地追求訂貨的量，而是更關注訂的貨品是否合理。副總裁葉齊指出，訂貨會需要切實為加盟商、代理商著想，“全面滿意，互動三贏”。

　　葉齊介紹說，特步在不斷總結行業以及自身經驗的基礎上，在全方位綜合東西南北4個區域服裝、運動鞋等，在款式、上市時間諸多差異的基礎上，大手筆投入，進行了東西南北4個分區域的模式改革。同時，培訓部同事全天候、分區域對商品知識、產品搭配進行講解，對代理商訂貨給予科學指導，幫助各經銷商、代理商完成訂貨。而全新的專賣店產品陳列以及流行趨勢的指導，還有總公司配備了大量相應的現代化硬件裝備，使訂貨效率大大提高。

　　事實上，國內鞋行業關于訂貨會模式的創新一直在進行中。每年兩次的訂貨會體制正逐步被一年四次所取代，甚至有業內人士告訴記者，浙江鞋品牌奧康的訂貨會，已經實行了每年8次的做法。不僅如此，訂貨會分為南、北區，甚至于特步分為東南西北四區，也成為行業新現象。業內人士認為這將成為未來趨勢，“通過分區這一模式的改革，企業可以在上市時間、設計風格、價格帶等方面，對各個區域形成有針對性的產品開發、陳列和訂貨，這不僅可以指導各經銷商、代理商完成訂貨，同時還能有利于制定和執行產品上市推廣計劃和終端促銷計劃等”。

　　“和以前的期貨制訂貨體系有很大的不同，大量的渠道備貨降低了快速反應能力，反應到終端就是賣不動，大促銷，因為期貨給渠道商太大壓力，資金回款成了首要任務。今后，賣鞋就像賣水果，要注意保鮮。”業內人士羅時金告訴記者。{page_break}

　　上線電子信息系統

　　有業內人士認為，僅僅是訂貨會模式的創新，并不能在很大程度上加快鞋企對市場的反應。“關鍵還在于整個供應鏈要能快速反應，而信息化建設是供應鏈作出快速反應的基本條件。”匹克體育市場總監蔡京海告訴記者，近兩年來，匹克一直致力于信息系統建設，從供應鏈的評價系統到物流系統，匹克的供應鏈整合正不斷推進，“必須讓企業有信息系統，現在大部分企業根本沒有信息系統，或者說信息系統使用不充分。通過供應鏈信息化及信息集成，能夠增加供應鏈的透明度，打破相互之間的壁壘，提高反應速度，根據下游市場的變化及時調整采購、生產環節，根據上游原料情況及時反饋給市場，調整市場戰略”。

　　2010年，對于泉州運動的領先品牌安踏而言，也不輕松。面對阿迪達斯、耐克在渠道上不斷向二、三線城市下沉，李寧借換標之勢欲全面發力，在這一場短兵相接的苦戰里，安踏如何輕松應對?安踏執行副總裁鄭捷透露，在營銷上，安踏今年的渠道戰略是強化在核心城市的曝光度，并加強低級別城市的覆蓋能力。具體而言，即在核心城市提升店鋪質量——優化位置、擴大面積，而在三、四線城市，增加數量、拓廣寬度。同時，今年以來，安踏開始全面推進電子商務體系ECOMS的建設，從對淘寶商城的初步嘗試，到規?；腭v樂淘，再到構建電子商務Ecoms體系，安踏電子商務路線圖漸次浮出水面。“對于安踏而言，這是攻占一、二線城市，并強化三、四線城市的一個新路徑和新機會。”

　　據介紹，一直以來，安踏通過垂直一體化模式，從生產到品牌到銷售均由企業自身掌控，或以較高的參與度完成，以掌控整條產業鏈，攤薄生產成本。同時，通過實踐“以流通帶動銷售”的策略，安踏在全國主要區域都設立了倉儲物流中心和營運分部，設置數百人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務。

　　ZARA模式興起

　　事實上，國際知名服飾品牌優衣庫、H&M、ZARA之類的快速反應模式已經受到一些領先企業的重視。“國內的運動品牌在品牌方面已經建樹不少，但對整個供應鏈的整合，還有待提高。

　　鴻星爾克集團副總裁吳榮照告訴記者，日前，鴻星爾克集團正式將品牌的發展愿景，由“全球領先的網球品牌”愿景修改為“全球領先的服飾品牌”。“我們品牌的DNA仍然是運動，是年輕、時尚、陽光的運動，但品牌的整體價值，將融入來自供應鏈方面等更多內容”。

　　據業內人士介紹，國內運動品牌在反思奧運前后帶來的大量庫存壓力后，開始關注和建設企業的快速反應機制，為企業的未來發展加分。而即將和耐克、阿迪等國際巨頭在國內二、三線市場短兵相接，國內運動品牌必須在保持原有渠道優勢的情況下，提高渠道的運作效率。

　　不過，按照優衣庫、H&M、ZARA等運作和銷售模式——大面積的商鋪+大量不同款式且熱銷的產品，“不僅僅是物流和供應鏈的整合，根據市場的及時反饋，整個產品研發體系也急待加強。”吳榮照說。