匹克敢為人先的美國歷險記

　　近三年的時間，匹克謀劃已久的美國開店計劃最終瓜熟蒂落。

　　2月14日，匹克CEO許志華帶著團隊奔赴美國，為匹克在美國的第二家分店開業剪彩;與2011年底首開的籃球概念主題店的定位完全不同，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風”的綜合旗艦店。

　　美國市場對匹克來說意義深遠，匹克集團董事長許景南此前對記者表示，進軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應。

　　但是，國際化更像是一場曠日持久的探險，即便早有準備，許多挑戰和挫折也總會不期而遇。匹克在美國的這家店開業時間畢竟不長，目前還談不到成敗，但在美國摸爬滾打三年的時間，匹克卻積累了豐富的經驗：赴美開店的必備條件有什么?美國市場的游戲規則與中國有哪些不同?在國際化的過程中，是全盤計劃、一步到位，還是循序漸進，步步為營?成功的答案不僅在于戰略，更在于細節。希望這些經驗對于很多將要或正在進行國際化發展的企業有所借鑒。

　　1 定位選址之險：走不通的捷徑

　　美國市場的特點是按部就班，沒有捷徑，中國企業在規劃時必須注意這一點

　　從2009年初著手準備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。“首要解決的問題就是清楚你要的市場在哪里?以什么路徑進入?如果這些問題企業都不能回答的話，市場開拓肯定很被動。”匹克美國分公司總經理粟佳強調。

　　匹克對上述問題的回答是進入“美國主流市場”，依此定位，匹克在美國其實有兩個選擇，一個是紐約，一個是洛杉磯——這兩個地區都是美國人口密度最大的兩個城市。

　　最終，之所以選擇人口密度略遜一籌的洛杉磯而放棄紐約，則是在不偏離“大原則”之下的綜合考慮。

　　這種原則其中一個必然要考慮的因素就是成本。西部的洛杉磯不管是運輸，還是租金、人工等方面都比紐約更具成本優勢。盡管沒有精確的數據測算，但是粟佳表示，僅人工上的支出，粗略推算的話，紐約就要比洛杉磯高1/3。

　　另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和阿迪達斯的總部都處于美國西海岸，這些地區有許多培養此類專業人才的學校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發團隊的匹克來說具有很大的吸引力。

　　因此，匹克把兩家店都開在了洛杉磯，但是定位又有細分。去年12月16日開業的籃球概念專賣店靠近湖人和快船的主場，該區域不僅籃球人群比較多，而且收入相對較高;而2月份開在好萊塢時尚大道上的店面，則是一家綜合旗艦店。

　　通過消費人群對店面精準定位的策略與國內并無不同，但是細節上的考慮才事關成敗。其中一個很大的區別就是中國和美國消費者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應該開在車輛經過很容易注意到的地方。”粟佳說。

　　掌握了這些原則之后，在美國開店似乎并不算什么難事。粟佳介紹，選址、招聘、銷售等大的方面跟國內類似，甚至審批過程和進入門檻相比國內更低。“所有的信息都是在網上公開的，只要按照要求準備好文件，掃描傳送過去，甚至都不需要當面辦理。”

　　但是，過程卻遠比想象中難熬。“在美國做事情沒有中國那么‘快’。在美國，每一件事情的完成都有一個解決方案，有規定的程序和步驟，需要嚴格按部就班。”

　　令粟佳印象最深的就是第一次開店的經歷，在國內只需要3個星期就可以完成的事情，在美國足足用了6個月的時間。

　　首先是合同談判，在中國一般是“一手交錢，一手交房”的概念，可能1~2個小時就能敲定;而在美國，這個時間則要長得多，先是就雙方需求進行一番多回合的交涉，一般都是通過郵件往來，同時雙方律師也會參與到整個談判過程;意向明確之后，對方還要對公司的信用情況進行盡職調查。“匹克的母公司在中國，在美國的信用記錄是空白的(只有在美國是空白的)，因此對方要花費很多的時間和精力去調查。”其次花費時間比較長的是裝修過程，必須分階段依次進行審核，全部通過才能交房。

　　“這些流程要嚴格按照日程表進行，不能跳過任何一步;企業要盡量在合同之前做好所有相關的準備工作，比如想進行店面裝修，那么相關的設計工作就要前置，以此提高效率。”粟佳說，“但是這種效果有限，更重要的是在美國的中國企業必須要了解這些規則以及嚴格的流程周期，并以此來安排企業活動，以免影響企業規劃。”{page_break}

　　2 法律環境之險：善用外腦 內外協同

　　借助專業人士深入本土市場，但不能完全依賴，甚至迷信

　　寄望進入“美國主流市場”的匹克，商標是一個無法回避的問題。早在1992 年，匹克在拉斯維加斯參展的時候就由于商標近似(如PAKE，PEAKS等)而被展會擋在門外;也就是從那個時候開始，匹克踏上了美國商標注冊的“漫漫長路”。

　　“商標是企業走出去必須的武器，尤其在知識產權保護非常嚴厲的美國市場，如果在這方面出問題，會帶來不可想象的災難性后果。”粟佳說，“美國市場的習慣是：一開始不追究你，而是等企業和產品發展到一定程度再進行追溯，帶來的損失就更大。”

　　目前，匹克已在160多個國家、地區取得450個注冊證書，但美國商標無疑是其中最曲折的一段經歷。匹克集團董事長許景南在此前接受采訪時形容這個過程是“反反復復的上訴和被駁回”。匹克之前在美國拿商標用了15年，主要是名稱相近，或者logo圖像相近，各種起訴各種駁回各種再起訴。

　　“PEAK這樣一個名字，在美國很顯著，我們也試圖想過一些辦法，比如填上一個字母，把圖案進行一些改變，但是從品牌維護角度來說，這些并不是很好的選擇。”粟佳說。

　　事情在“專業團隊”的幫助下有了轉機，匹克委托的美國本土律師找到了《馬德里協議》為匹克辯護，后者指出“對于來自加入該協議的國家的企業，如有證據證明公司商標已經比較知名，那么就能得到商標保護。”而這種證據對于在中國以及其他國際市場快速發展的匹克來說顯而易見。

　　這也讓粟佳對美國市場有了進一步的理解，“在美國這樣一個專業化分工非常強的國家，企業要善用專業資源，這就等于找到了‘闖關’的向導，也是所謂的‘美國式捷徑’。”

　　但是對于中國本土化的企業，尤其是民營企業，“專業人士”的作用往往被忽略，在國內有著十幾年公司運營經驗的粟佳坦陳，許多中國的民營企業“建立一個法務部門，就希望能把問題全部解決”;但在美國的情況完全不是這樣，一般來講，美國公司的法務部門或者法律顧問是負責幫企業找到更專業的律師團隊，經歷“商標風波”的匹克美國分公司，目前大部分的法律事務交給了本土的專業團隊。

　　不過與此同時，對專業人士也不能完全依賴，甚至迷信。匹克在進入美國市場時就遇到了這樣的抉擇，是交給對市場了如指掌的專業咨詢公司去做調查?還是親歷親為?

　　“在與一些國際咨詢公司多次溝通之后，我們發現他們是以美國人看美國市場的角度去考慮問題，而匹克是站在中國企業的角度對美國市場進行謀劃，這兩種角度有很大的不同。”粟佳解釋說。

　　比如作為一個剛剛進入、還沒有深入耕耘美國市場的企業來說，匹克第一步的目的是解決一些基本問題，比如如何先把公司組建起來，然后再以此為陣地，慢慢擴充自身對市場的滲透;對于這個階段的企業而言，咨詢公司給出的調查報告往往太過超前，而且過于宏偉，“他們從一開始就要提出一個長期的解決方案，但這對于像匹克這樣一個在美國剛剛落腳的企業來說，往往過于遙遠，企業的當務之急還是眼前的困難和挑戰。”

　　前車之鑒也讓匹克吸取了教訓，一些外國企業發展中國業務的時候，依循慣例把市場摸底委托給咨詢公司，但是到真正進入市場的時候，會有很多細節上的問題猝不及防;基于此，匹克一方面從自身條件出發，分階段進行短期的整體規劃;另一方面，把整體規劃分解，利用美國市場高度專業分工的特點，分條塊找到該領域的專業團隊外包出去，對具體問題提供針對性的解決方案。

　　3 本地化之險：循序漸進本土化

　　相比于一步到位的做法，匹克更傾向于漸進摸索、不斷試錯的模式

　　“中國企業，尤其是民營企業進入美國市場還是采用循序漸進的方式更為穩妥，如果一開始就大規模擴張，則風險太大，而如果方向錯了，又要花費巨大的代價去修正路線。”粟佳說。企業需要一段時間去自己感受市場，去調試狀態，在這個過程中，也會不可避免地遭遇不適和挫折。

　　第一個問題很快就出現了，就是匹克在美國銷售的產品并不太符合美國市場的口味。而在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區的 90 多個國家和地區已經開設了近200家專營店，有著20多年外銷經驗的積累，因此當進入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現有產品數量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。”

　　比如美國流行的風格與中國不盡相同，不同于后者對“顏色花哨，色彩鮮艷”的衣服的追捧，美國更強調服裝和面料的科技含量，對色彩度這方面的要求不高;而且以法碼標示的服裝和運動鞋，對于美碼市場來說規格和型號出入很大。

　　有過出口經驗的企業，往往會犯這種“想當然”的錯誤，而事實上，產品出口與在美國開店是完全不同的概念，“此前的出口針對的主要是兩種情況：一種是相對低端的市場;而另一種是在美國做轉口貿易，很多出口到美國的東西，其實并不在美國銷售，而是轉移到中美、南美等國家。”因此，原本的出口市場與匹克現在的“主流市場”完全沒有可比性，尤其是在美國這樣一個很細分的市場里面就更是如此。

　　這個問題的發現也直接推動了匹克在美國研發中心的建立;目前匹克在美國的產品由三部分來構成：第一塊是能夠適合美國市場的現有產品;第二部分是現有產品的改進版，這些產品在設計上并沒有什么問題，只是在顏色、尺碼或者材料上與美國市場的需求存在出入，因此微調即可;第三部分則是由設計團隊為美國市場專門量身定做的產品。

　　粟佳表示，匹克希望未來后兩種產品能成為美國市場的主力陣容，但是目前尚不能實現。“現在基本上是50%以上的現有產品，30%以上的改進產品，而不到10%的設計產品只是提供給NBA的球星，并沒有真正推向市場。”

　　這同樣是一個循序漸進的過程，比如從第一種產品到第二種產品的過渡，就需要工廠對新工藝或者是新材料的消化，在此基礎上對現有產品進行改造;而升級到第三種產品則需要的時間更長。粟佳坦陳，“這對產品銷售會造成一定的影響，但是一次性完全解決也不實際。”

　　因為產品的改進牽一發而動全身，需要設計、采購、生產等整個鏈條的協同作業。以大尺碼運動鞋為例，由于中國超大尺碼的需求不大，因此大號的模具就相對較少，直接導致產量不高、款式不足，也必然會影響市場投放;另一方面，目前美國市場的銷量還沒有完全調動起來，因此要求工廠大規模的去開模具也是不現實的，“把所有的大碼款式都做出來當然好，但要考慮到合理的成本投入。”粟佳說。

　　“合理的成本投入”就意味著本土化，不能盲目迎合市場小需求。“鞋子銷售或者做服裝銷售企業都知道一個概念，就是你永遠都不可能完完全全去滿足消費者的所有需求，肯定會有這樣那樣的缺陷，關鍵是看缺陷是否在他們可忍受的范圍之內，是否會影響大部分的市場反應。”

　　因此，對于前期發展中的問題，匹克也是選擇性解決。這也是匹克在美國開店的一個策略，粟佳表示，前期開店速度不會太快，因為目前的兩家店關鍵并不在于銷售業績，而是作為接觸美國市場的觸角來收集信息。“在經營過程中，可以更進一步收集市場反饋，當有足夠的數據和案例進行支撐的時候，產品改進才會更有效果。”