達芙妮備戰下個十年，欲與百麗試比高

　　達芙妮國際控股公司董事會主席陳英杰從29歲就接任達芙妮集團總經理，原本不被外界看好，但陳英杰交出了一張漂亮的成績單：用中等價位、時尚及質量打開大陸市場，不但化解了當時的經營危機，后續還讓達芙妮蟬聯10年的大陸女鞋銷量冠軍。近兩年達芙妮國際更獲得高速增長，分別于2010年增長51.2%和2011年增長56.7%。

　　陳英杰今年初在接受媒體采訪時表示，達芙妮國際已準備好下一個10年的轉變，宣告“多品牌、多品類、多檔次、多通路”新時代的來臨。他希望通過多品牌形成合圍之勢，但這次革命要想成功并非易事。在工資上漲、存貨增加、現金流下降等難關下如何維持達芙妮國際的高增長，給投資者一個好交待是在多品牌轉型中首先需要考慮的因素，畢竟，要讓消費者接納新的品牌，同時要與競爭對手的正面交鋒而不敗，并降低多品牌運作的執行風險，種種問題都在考驗陳英杰與其團隊。

　　平價策略成就單品第一的神話

　　達芙妮是家不折不扣的臺資企業。陳英杰母親家族是臺灣的鞋業世家，其舅舅順大裕董事長張文儀經營家族企業三豐鞋業，為消化多余庫存，1990年取月桂女神“達芙妮(DAPHNE)”之名，在大陸自創品牌。

　　因受家族器重，陳英杰被栽培為接班人，但他接手達芙妮國際控股有限公司前身——永恩國際集團公司大陸業務時，正是公司最低潮的時候。當時達芙妮運營陷入危機，店面老、款式舊，老在打折促銷，員工流動率高。家中長輩希望讓年輕人放手一搏，將公司的大陸業務拖出泥沼。

　　1999年，臨危受命的陳英杰重新定位達芙妮，更換品牌標志及店面裝潢風格，重新出發的達芙妮開始起死回生。

　　而與之競爭的，是發展路徑與其有些相似的另一個女鞋品牌百麗。同樣是代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專柜邁出大陸市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業常常成為大家相比較的對象。但在而后的成長路上，兩家企業表現出迥然不同的特性。

　　用陳英杰的話來說，百麗是女鞋行業的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。與走中高端路線的百麗不同，陳英杰采取的是定位于大眾流行的平價策略。

　　在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，而幾乎為百麗的一半。在渠道終端上，與百麗主走商場、購物中心不同的是，達芙妮大都采用街邊店的模式。

　　為了能在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的“鞋類帝國”。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，同時，百麗還是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多個國外品牌的國內代理。如此多的品牌資源讓百麗擁有很強的話語權，很多商場為了提高檔次、豐富品類，往往會以優惠的租金請百麗進駐。

　　而在一些高檔購物中心，現在已經很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。

　　在得到美國TPG的投資后，達芙妮加大直營店的擴張速度，減緩加盟店增長的速度。數據顯示，目前達芙妮集團核心品牌“達芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共擁有4547家直營店，較上年同期的3918間增加629家，增幅達到16.05%;而加盟店方面，達芙妮核心品牌共擁有1055家，較上年同期的984家新增71家，增幅僅為7.21%。達芙妮表示，今年將新增“達芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部為直營店。

　　達芙妮多年來堅持做大眾市場，這恰恰是百麗、星期六等走中高端路線的品牌覆蓋不足的地方。大眾化的市場定位讓達芙妮更多地選擇以街鋪的形式接近消費者，并避免與百麗正面交鋒。且達芙妮的街鋪只提供達芙妮的品牌，這有助于培養品牌忠誠度。

　　不過，在消費者口味多樣化的時代，尤其是女性消費者，如果商家把某個品牌的銷售完全寄托在她們的品牌忠誠度上，未免有些天真。

　　盡管走平價之路，達芙妮的利潤率表現還不錯，支撐其利潤率的是其銷量。達芙妮去年業績顯示，旗下產品均價雖僅206元，整體毛利率卻達61%，與百麗去年的69%差距不大。目前，達芙妮每年都有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內市場銷量最大的女鞋品牌。

　　能夠支撐達芙妮平價策略的是一條完整的產業鏈。在女鞋行業，達芙妮是為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業之一。

　　據了解，達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰術。達芙妮在大陸擁有3個生產基地，大部分產品都是通過自己的生產基地生產。

　　為了確保達到規模生產，每家達芙妮專賣店中有50%的產品都由公司統一下單、統一生產，而另外50%產品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規模生產可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英杰游刃有余。

　　此外，達芙妮還有8間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件都能完全自給自足地生產。達芙妮整合了所有原料采購，有強大議價能力。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。

　　在設計環節，達芙妮沒有像大部分女鞋企業那樣通過買手采購外來設計，而是更多的依靠自己的設計團隊。為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系列，吸引市場注目。但達芙妮的設計理念大部分是為了滿足大規模生產的需求。

　　達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下仍能獲得行業認可的利潤率。{page_break}

　　多品牌出擊仍難撼動百麗

　　平價策略與街鋪模式讓達芙妮成為單一女鞋品牌的狀元，而走中高端路線的百麗憑借眾多品牌資源頭頂品牌群狀元的光環。但相較之下，達芙妮在創造長期穩定增長方面，顯然有些動力不足。

　　瑞銀在2008年的一份報告稱，百麗引領鞋類市場銷售價值，其增強的經濟規模和多品牌策略將幫助創造長期穩定增長。雖然在估值方面，達芙妮看來更具吸引力;但面臨更多行業風險，市場資本較小、經濟規模較低、零售網絡較小，缺乏多品牌，且新業務存在不確定性。瑞銀指出，在拓展內銷市場上，百麗明顯優于達芙妮。

　　陳英杰也意識到品牌過于單一對達芙妮國際進一步增長的限制。他也希望在渠道規模上有所建樹，做成鞋業的國美。

　　2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。陳英杰決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和“shoe box”上。

　　shoe box的誕生是受其美國客戶Payless的啟發。Payless是美國最大的鞋類連鎖超市，賣的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年銷售額卻在30億美元左右。陳英杰希望“shoe box”可以成為中國的Payless。

　　“無鞋不有”，陳英杰這樣為shoe box下定義，全家人都可以在里面消費。也即shoe box是一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在shoe box找到合適的鞋。

　　在價位上，shoe box更趨平價化;在位置的選擇上，shoe box將更突出社區概念，以開設在社區為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區為中心。

　　“貼近大眾生活”，這是陳英杰給shoe box的定位。在他看來，隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。shoe box里面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。

　　然而，這顯然還不夠。

　　2010年，達芙妮國際以1.95 億港元收購Full Pearl International Ltd60%的股權。Full Pearl 是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(上海)有限公司(下稱“愛意鞋業”)主要在內地一、二線城市及臺灣和香港經營中高檔女鞋的零售業務。

　　愛意鞋業旗下共有4個品牌：“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。這些品牌直接面對的對手，是百麗、星期六的系列品牌。

　　通過入股愛意，達芙妮獲得一個有中高端品牌經營經驗的團隊，而且將此前代理的2個高端品牌交由這個團隊管理，而達芙妮原來的團隊將專注在達芙妮和shoe box兩個品牌。達芙妮由此“轉型為多品牌鞋類產品零售商”。

　　達芙妮集團表示，2012年將在鞏固目前優勢業務的基礎上尋求“多元化”發展，大力拓展旗下中高端品牌業務。據公開資料顯示，目前達芙妮及shoe box產品平均售價在300元以內，屬于中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業務，迎合更多的中產階級消費者。

　　即便如此，達芙妮相比百麗依然有些“勢微”。且在中高端市場，達芙妮的優勢還不是很多，新品牌仍有待開拓，這從去年達芙妮占公司總營業額比重高達61.75%可見一斑，至2011年，該公司新增銷售點數目966個，總共達到6165個，其中核心品牌銷售店5602間，過半數分布在4~6線城市，這也說明達芙妮的銷售仍以中低檔次為主。同時，其中高端品牌短期內在商場渠道還沒辦法跟百麗、星期六等品牌相抗衡，畢竟要建立一個成功品牌是需要時間讓消費者接納的。

　　就在達芙妮在進軍中高檔市場的同時，今年2月底，百麗也推出旗下首個中低端女鞋品牌“15mins”，專攻月收入約3000元的工薪族，產品單價約200元，略低于達芙妮。百麗管理層透露將在今年開100家大眾鞋門店。這意味著百麗終于放下身段，直接挑戰同樣是大眾品牌的“達芙妮”和shoe box。

　　不過達芙妮將街鋪為主的渠道視為一個重要的競爭門檻。有分析師認為，以街鋪為主的銷售渠道是達芙妮的核心競爭力之一。但百麗總裁盛百椒強調，百麗對大眾市場使用的專賣店模式(街鋪)并不缺乏經驗。

　　3月21日，百麗宣布出資8.8億元，收購一家名為Big Step的公司的全部股權。這也是百麗繼去年底收購深圳領跑體育用品有限公司后的第二次出手。

　　對百麗來說，兩次收購最重要的目的恐怕不是提高在體育用品市場的競爭力。百麗看中的是Big Step 擁有的600家門店。深圳領跑則是華南地區最大的運動品牌代理企業。它們能讓百麗進一步打開中小城市市場和大城市的新興社區。更重要的是，百麗品牌價值也成為其進入二三線城市的最大優勢。

　　面對百麗強勁的挑戰，達芙妮要穩固核心的中低端市場份額，得付出更多的努力與時間。{page_break}

　　超20億港元的存貨隱憂

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團(TPG)經過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這為當時在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現金，同時意味著達芙妮終于開始“去家族化” 。

　　2009年9月，TPG董事總經理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會，擔任非執行董事，而TPG的營運董事金珍君于同時加入達芙妮擔任馬的替任董事。隨后TPG又為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。

　　如此前所期，無論是董事會還是執行層，達芙妮都實現了自己所定義的“去家族化”。

　　TPG入股后，達芙妮減慢了3個當時表現不濟的中高檔品牌的擴張，并逐步退出低毛利的代理運動品牌市場，分別結束逾百間Nike及adidas的網點，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線城市，避免與百麗等行業龍頭直接競爭。

　　TPG進入后對達芙妮的改變，還在于供應鏈的升級。TPG入股后的第二年達芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉天數有所下跌。

　　受益于供應鏈管理改善及調整產品結構，達芙妮近兩年的表現均不錯。年報顯示，2011年營收85.77億港元，同比增長29%;其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 個百分點至61.1%。

　　然而，在達芙妮歡呼業績大增之際，公司的存貨卻高達20.6億港元，同比增長近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年(10.017億港元)大幅增加79.26%。這也使得達芙妮平均存貨周轉期由原來128日增至172日，對資金需求造成相當壓力。

　　如此高的庫存或將制約達芙妮近期的發展，預計今年上半年達芙妮將處于一個清理庫存的狀態，而這會影響企業的盈利能力。在業績發布會上，陳英杰也承認2012年是劈價促銷年，今年把同店銷售增長(SSS)目標訂在12%，低于去年的21%。

　　而隨著材料及人工成本增加，以及零售市場放緩、同業競爭激烈，女鞋市場普遍加強市場推廣及促銷力度，為達芙妮今年再提升毛利率帶來不小的壓力?？紤]到去年底達芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類產品的加價幅度只會微升，瑞銀下調達芙妮的評級，由買入降至中性，目標價維持12港元。

　　多品牌運營需要投入更多的人力、財力和物力，高庫存之下不得不打折促銷可能導致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類、多檔次、多道路”戰略。

　　百麗的多品牌戰略

　　在經濟全球化時代，面臨國際市場的壓力和國內市場的誘惑，越來越多鞋企開始不滿足于現狀，考慮拓寬更大的市場空間，于是紛紛創立和引進多個品牌，以便爭取各個細分市場的占有率，賺更多的利潤。

　　專家指出，鞋企實施多品牌戰略可以在產品分銷過程中占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積;還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，并且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗了，對其它品牌也沒有多大的影響，這為鞋企未來的發展提供了更加靈活穩定的操作空間。

　　但多品牌戰略的實施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，導致相關費用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風險，如果品牌的差異區分不明顯，就會導致其中一個品牌的產品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進行市場擴張，延伸出多個品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發了消費者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，最終得不償失。

　　在實施多品牌戰略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團，它采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。各品牌之間風格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風格休閑舒適，TATA更時尚正式;而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風格更加成熟多變，價位在500～800元;思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強調設計感和優良的制造工藝及材質。

　　多品牌策略一方面使得百麗產品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面，為公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。

　　正因為手握十幾個強勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強勢地位，使百麗更容易爭取到許多優惠條件。

　　其他上市企業把自己的鞋廠資產裝入上市公司時，而百麗往里裝的是零售連鎖店;其他企業將募集來的資金投向生產，百麗則用于擴張網絡。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。當百麗公司控制住占據中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。

　　任何戰略的推進都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰略運作的究竟是什么呢?

　　首先，百麗具有明顯的輕資產運營特征，它并不是依靠加大財務杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業大肆占用上游供貨商資金進行擴張不同的是，百麗國際的迅速擴張并不需借雞生蛋。它主要依據應收賬款的節奏來同步確定應付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進行擴張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴張所需。

　　第二，在強大的供應鏈體系的支持下，從產品的設計到開發、生產等供應鏈上的各個環節，全部由百麗自己承擔，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產業鏈上每一個關鍵環節的利潤。

　　對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準確的決策。

　　通過龐大的銷售網絡，百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。