從1.0到2.0 亞馬遜中國如何更激進？

　　阿里巴巴與蘇寧云商毫無預兆的突然牽手讓此前看似穩定的中國電商市場格局再度被打破。

　　盡管不愿意就此公開說點什么，一個更為集中化的競爭狀態出現，對于任職亞馬遜中國總裁即將滿一年的葛道遠而言至少并不是什么好消息。

　　再度面對采訪，葛道遠要遠比剛上任的時候樂觀得多，“過去將近1年的表現讓我們對自己的戰略更加有信心。”

　　事實上，葛道遠的一部分信心要源于他的直系領導、掌管著亞馬遜美國本土以外超過300億美元海外市場的亞馬遜國際業務總負責人迭戈·皮亞琴尼(DiegoPiacentini)。

　　“我們在中國市場上絕對是可以更激進的。從2014年開始我們宣布了很多新東西，包括全球范圍內首先在中國推出海外購業務、與自貿區合作，其實我們在中國已經開始變得激進了，我們找到了可以發力的方向。”迭戈·皮亞琴尼日前接受媒體采訪時這樣點評作為海外市場重中之重的亞馬遜中國業務。

　　從1.0到2.0

　　“雖然我已經開始學中文，但這還有一段很長的路。”8個月前，初任亞馬遜中國總裁的葛道遠第一次正式面對媒體時，落座后的第一句話是為其中文水平而抱歉。

　　作為亞馬遜中國區的新任掌門人，此前擔任亞馬遜英國業務高管的葛道遠雖然不是業界期待的中國背景，但不可否認的是，他履新后的亞馬遜中國的確開始越來越接地氣。

　　而主動學習中文只是葛道遠為中國市場的改變之一。

　　雖然相比中國電商大佬們的頻頻露臉，葛道遠絕對算得上深入簡出。但相比之前亞馬遜中國的前幾任總裁，“洋面孔”的葛道遠已經可以歸為難得的高調一類。

　　“他來到中國表現出非常開放的姿態，非常有勇氣去嘗試，也更加愿意與政府的不同部門去溝通。”接近葛道遠的人士這樣告訴記者。

　　8月13日再度接受媒體采訪時，除了中文水平得到顯著提高，葛道遠將亞馬遜中國的跨境戰略從1.0帶到了2.0。

　　2.0與此前的1.0有何不同?

　　最為直接的表現形式是亞馬遜中國推出了“海外購閃購”業務。

　　按照亞馬遜方面的表述，閃購模式意味著中國消費者喜愛的海外爆款商品將由亞馬遜預先備貨至保稅倉，消費者下單后，所有訂單可以實現快速清關，享受與本地購物無差別的平均3天的物流配送，甚至快到當日就能送達。

　　此外，亞馬遜還將在年內統一亞馬遜中國和亞馬遜“海外購”的登錄賬號，提供購物車功能并實現更多本地化的支付方式。

　　“當我們發布一個新的戰略和事物的時候，通常在發布之初它都不是完美的，所以我們需要更多地提升用戶體驗。我覺得2.0比1.0在推進上會更容易。”葛道遠說。

　　成績單

　　一年前將國際牌定為未來的主打與方向之后，跨境電商成了葛道遠的高頻詞匯。“我們在中國的這種存在是為了做兩件事情，一是更好地利用這個機會給中國的客戶帶來全世界的產品，二是讓中國大、小公司都有機會把它們的產品和服務提供給世界上其他的地方。”

　　事實上，他履新亞馬遜中國總裁的第一天就曾向亞馬遜中國的諸多高管拋出這樣一個問題，“為什么消費者要來亞馬遜中國購物?”而最終列出的眾多理由中第一個就是亞馬遜的國際化背景。

　　“我和亞馬遜中國團隊一直強調做企業一定要專注，整個團隊需要明確重點是什么，然后所有人朝著這個重點努力。”葛道遠告訴記者。

　　而這背后，國際品牌以及海外購的項目是亞馬遜中國目前為止最重要的一個優先次序。

　　在入職即將滿一年的當下，葛道遠依然清晰地記得他剛入職的時候來自亞馬遜中國團隊的“煩惱”——決策過程太過冗長，整個團隊總是等著被告之去做什么。

　　“一定要表現得足夠果斷。亞馬遜的運作方式和我此前任職過的外資公司并不一樣，首先不會有總部告訴你要怎么做。對于中國的戰略和規劃是由亞馬遜中國的團隊自己去定義、執行，并且由中國的團隊決定需要向總部申請什么資源。”讓葛道遠感到滿意的是，在過去的這段時間中，亞馬遜中國快速而獨立地做了很多決策，哪怕并不是所有的決策都是正確的。

　　不過，即使如此，葛道遠依然不愿意給出一個針對亞馬遜中國的具體業績考核標準。

　　“如果從財務角度上來講，亞馬遜的指標是我們要產生長期的現金流。但根據亞馬遜20年積累的經驗，只要我們肯在投入(選品、物流配送速度、有競爭力的價格和客戶體驗)部分下功夫，我們無需擔心產出(銷售業績、利潤率和現金流)的部分。”葛道遠補充道。