2018年快時(shí)尚們該如何選擇銷售策略？

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，剛過去的一年，快時(shí)尚品牌們或多或少對各自的經(jīng)驗(yàn)策略做了調(diào)整。

　　最明顯地，幾乎所有公司都開始推進(jìn)全渠道策略。由此，實(shí)體店鋪有了新模樣、新規(guī)格，也融入了新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)渠道的鋪設(shè)、擴(kuò)張則成了行業(yè)再不可回避的重要任務(wù)。

　　品牌們也都開始積極尋找新的業(yè)績增長點(diǎn)。拓張國際市場是不可或缺的一部分。但所有人更關(guān)心的是如何從提升可售產(chǎn)品豐富度的角度做文章。新產(chǎn)品、新品牌、新品類……不同品牌有著不同選擇。

　　不過，不是所有的努力都會收獲讓人欣喜的業(yè)績回報(bào)。2018年，有的公司的確可以借著2017年的調(diào)整，相對輕松地穩(wěn)步向前。但更多的只能繼續(xù)調(diào)整，在自救中奔波忙碌。

　　這些品牌的日子有盼頭

　　Zara

　　有理由相信，2018年，Zara仍將坐穩(wěn)快時(shí)尚品牌老大的位置。

　　它那套“數(shù)據(jù)公司”的經(jīng)營模式已久經(jīng)市場考驗(yàn)，從產(chǎn)品開發(fā)到后續(xù)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，都能充分滿足全球消費(fèi)者的需求。

　　從競爭對手優(yōu)衣庫母公司迅銷在2017年宣布將朝“新型的數(shù)字消費(fèi)零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，亦能看出這種模式的優(yōu)越性和前瞻性——現(xiàn)在的消費(fèi)者已不滿足于以低價(jià)買到批量生產(chǎn)的衣服，這要求快時(shí)尚品牌必須比之前更快，且在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)更有針對性地強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。

　　不過，對于Zara而言，守著這套模式并不足以讓它高枕無憂。在全球零售環(huán)境依舊不景氣的大前提下，加之消費(fèi)者的生活習(xí)慣被迅速崛起的移動互聯(lián)網(wǎng)深度改變，Zara還需要走得更快些。

　　這也是為什么從2016年年底起，Zara開始深度踐行全渠道策略。

　　比之同時(shí)宣布采用該策略的競爭對手們，Zara的動作更大、更徹底。巴塞羅那、東京等地的全球旗艦店及各地市場的重要門店均在2017年翻新再開張。除了視覺效果煥然一新，這些門店內(nèi)也加入了電子試衣間，并增添線上商店購物及退換貨的自助線下提貨點(diǎn)。

　　Zara亦注重網(wǎng)絡(luò)渠道的擴(kuò)張，在印度、馬來西亞、新加坡、泰國、越南等新興市場開辟網(wǎng)絡(luò)商店。同時(shí)，Zara手機(jī)端商店APP在2017年不斷優(yōu)化。除了提供購物便捷度，該APP也能作為顧客在實(shí)體店鋪瀏覽的導(dǎo)購——內(nèi)置的掃碼工具，可以幫助顧客通過掃描商品標(biāo)簽上的條形碼，知曉門店庫存情況。

　　與此配合，Zara更新了營銷策略。在實(shí)體店鋪主導(dǎo)的時(shí)代，Zara靠著櫥窗布置，就實(shí)現(xiàn)了上多渠道廣告投放的效果，省下了開支。現(xiàn)在，Zara的焦點(diǎn)放到了自有內(nèi)容的生產(chǎn)。除了在諸如Instagram的平臺上上傳產(chǎn)品宣傳硬照，并附上產(chǎn)品號碼信息，它還開始把每一波的上新宣傳冊按線上時(shí)尚雜志的標(biāo)準(zhǔn)來做，有主題，有場景，有名模，視覺有沖擊，且實(shí)穿建議性不低。隨著Instagram上的視頻功能越來越完善，顧客也看到了更多的創(chuàng)意視頻內(nèi)容。

　　從業(yè)績表現(xiàn)看，Zara所做的上述調(diào)整取得了不錯(cuò)的效果。根據(jù)2017年12月Zara母公司Inditex公布的2017財(cái)年前三季度業(yè)績公告，Zara帶動Inditex的銷售業(yè)績較去年同期上漲10%，至179.6億歐元(約合1406.7億元人民幣)。集團(tuán)凈利潤則增長至2.34億歐元(約合18.33億元人民幣)，年增幅6%。

　　而從2017年底的一些動作來看，這種好勢頭很可能會持續(xù)下去，因?yàn)閆ara的革新還在繼續(xù)。在年底時(shí)，Zara通過Instagram征集全球顧客拍攝的照片，用于下一季“文化衫”T恤產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，開始試水“客制化”了。

Zara以Blingbling為主題做的產(chǎn)品宣傳硬照

　　優(yōu)衣庫

　　距離迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正要把迅銷帶上世界第一服裝零售企業(yè)寶座的目標(biāo)期限還剩兩年。看得出來，整個(gè)迅銷集團(tuán)，特別是優(yōu)衣庫，在過去一年內(nèi)的動作越來越頻繁。

　　消費(fèi)者能看到的最明顯的變化是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品選擇變得越來越豐富。UT的產(chǎn)品已經(jīng)多到5月的時(shí)候優(yōu)衣庫專門在上海做了一場展覽。合作系列也未曾停下，而且合作對象越來越大牌且多元。2017年，美國策展人Jeffery Deitch、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)J.W. Anderson都加入了合作的陣營。他們的合伙做系列里，除了衣服和文化衫，顧客還能買到不少文創(chuàng)用品和家居產(chǎn)品。除此之外，優(yōu)衣庫在日本和美國市場已經(jīng)推出了半定制服務(wù)，200人民幣不到的價(jià)格，可以讓顧客為基本款產(chǎn)品選擇喜歡的領(lǐng)子、袖口等等。

　　與此同時(shí)，迅銷正在為轉(zhuǎn)型成一家“新型的數(shù)字消費(fèi)零售企業(yè)”而努力。相應(yīng)的變革措施被柳井正稱作“有明計(jì)劃”，即利用大數(shù)據(jù)改良集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)到銷售管理的多個(gè)環(huán)節(jié)。截至目前，該計(jì)劃最重要的一環(huán)節(jié)——用以記錄消費(fèi)者購買行為的“電子標(biāo)簽(RFID)”已被引入門店。由此，迅銷得以獲得更準(zhǔn)確的用戶畫像，并開展更有效的庫存管理工作，從而提升供貨準(zhǔn)確度以及供應(yīng)鏈響應(yīng)效率。另外，在已相對成熟且仍有增長潛力的中國市場，迅銷已為優(yōu)衣庫引入周核算制度，試水全新的供應(yīng)鏈管理方法。

　　這其中不少工作的最核心目的都是為了挽救集團(tuán)不甚理想的銷售增長率。2016財(cái)年起，優(yōu)衣庫在日本、中國等過往表現(xiàn)強(qiáng)勢的市場都出現(xiàn)了增長疲態(tài)。該財(cái)年，優(yōu)衣庫在日本市場收入增長率由前一年的9%將至2.5%。以大中華區(qū)市場為代表的海外市場跌幅更大，由45.9%降至8.6%。2017財(cái)年，這一狀況仍有改善空間——優(yōu)衣庫日本銷售增幅繼續(xù)減低至1.5%，海外市場增幅也小幅走低至8.1%。

　　但好消息是，迅銷似乎已經(jīng)摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司總部的投入使用，加之商品折扣控制的力度加大，2017財(cái)年，集團(tuán)凈利潤同比上漲148%至1192億日元，約合69.6億人民幣，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。2017財(cái)年上半財(cái)年時(shí)，集團(tuán)稅前利潤已取得大躍進(jìn)式的增長，較去年同期增長接近80%。

　　這為它后續(xù)開展一系列更激進(jìn)的改革積攢了底氣。事實(shí)上，迅銷也已經(jīng)開始發(fā)布進(jìn)一步改革的信號了：柳井正宣布將在2年內(nèi)退休，讓出CEO位置給有豐富數(shù)字化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，且能應(yīng)對市場快速變化的年輕人。

Uniqlo×J.W.Anderson發(fā)布會這些品牌或許還得繼續(xù)“救火”

　　H&M

　　“救火”名單里，首先要點(diǎn)名的就是H&M。

　　在2017年12月，H&M集團(tuán)剛剛公布了有史以來最慘淡的銷售季度業(yè)績。該財(cái)務(wù)期內(nèi)，集團(tuán)銷售額同比下降4%至 584.5億瑞典克朗(約為68.9億美元)，遠(yuǎn)低于分析師預(yù)期。受此影響，H&M集團(tuán)股價(jià)在周五午盤下跌15%，跌幅為8年來最大。而在更早時(shí)候，巴克萊銀行已將其股票評級下調(diào)為“減持”，并指出其銷量增長主要依賴新店開業(yè)刺激，非長遠(yuǎn)之計(jì)。

　　實(shí)際上，除了忙著為H&M等已有品牌開店，H&M集團(tuán)還想著依靠豐富旗下品牌組合來提振業(yè)績。目前，走北歐極簡風(fēng)的ARKET已經(jīng)開門街客。很快，集團(tuán)第九個(gè)品牌NYLON也要面世。新品牌將徹底跳脫“性價(jià)比”的框框，走輕奢路線，試圖為集團(tuán)搶奪從前空白的市場。

　　但起碼到目前為止，這些新品牌的體量并不足以影響集團(tuán)大勢。H&M還是整個(gè)集團(tuán)牽一發(fā)動全身般的存在。但不管是渠道策略，還是更核心的產(chǎn)品方面，H&M都顯得有些落后了。

　　在渠道策略上，H&M對于電商渠道的態(tài)度之保守也為這一兩年乃至后續(xù)時(shí)日增長乏力埋下了種子。

　　僅以中國市場為例，還記得2016年底，H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson曾在接受界面新聞采訪時(shí)表示“獨(dú)立籌建的網(wǎng)店更好”。而在2017年底，H&M就變了卦——它在公布糟糕的第四財(cái)季業(yè)績的同時(shí)，宣布將在中國市場入駐天貓，并期待在未來與天貓展開“新零售”的合作。

　　與此對應(yīng)的事實(shí)是，2016財(cái)年H&M在中國市場的銷售額僅錄得 5% 的增長。2017年，前9個(gè)月中國市場的銷售額同比上漲8%，但仍低于預(yù)期水平。2017年9月，H&M在北京西單大悅城撤店。有報(bào)道稱，當(dāng)時(shí)該店租約并未到期，因此大悅城冒著支付違約金的消息也要請退H&M。

　　從時(shí)間點(diǎn)上來看，H&M加入天貓有點(diǎn)亡羊補(bǔ)牢的意味。效果如何，真不好說。

　　影響業(yè)績更關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品的脫節(jié)。

　　在H&M門店中鋪貨量最大的Divided——也就是銷售基本款的產(chǎn)品線——已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者對于新潮服飾的要求。這也讓質(zhì)量問題變得越來越突出。

　　而即使是曾經(jīng)讓H&M風(fēng)光無限的設(shè)計(jì)師聯(lián)名系列的魅力也在下降。一個(gè)變化多少能說明些問題：2017年，品牌與Erdem的合作款在中國市場投放時(shí)只選擇了5家門店;而上一個(gè)系列發(fā)布時(shí)，中國市場尚有14家門店的鋪貨計(jì)劃。

　　Erdem×H&M產(chǎn)品目錄，不過在中國上市的門店并不多，不知是否有“饑餓營銷”的考量。

　　Forever 21

　　2017年負(fù)面新聞最多的品牌可能要數(shù)美國快時(shí)尚品牌Forever 21。

　　它一邊忙著關(guān)店：2017年年初關(guān)閉了香港銅鑼灣的6層樓旗艦店;同年10月關(guān)了在2009年于日本東京開出的首家旗艦店;其位于杭州銀泰in77的唯一一家店鋪也在下半年關(guān)門大吉;在此前的媒體報(bào)道中，因?yàn)闃I(yè)績不佳，它還考慮退出澳大利亞和英國市場。

　　另一邊，它忙著打官司。官司的內(nèi)容都是圍繞著創(chuàng)意抄襲。2017年一整年，它為此遭到Puma、Gucci、Adidas等品牌的起訴。同時(shí)，為了找回主動權(quán)，它也把Gucci告上法庭，在Gucci起訴它之前，它要求美國法院取消Gucci“條紋”商標(biāo)的商標(biāo)權(quán)。

　　拋開這些負(fù)面新聞對于品牌形象的影響，F(xiàn)orever 21因此也暴露出了在渠道及產(chǎn)品上的問題。與H&M一樣，如果無法在渠道拓展——包括電商渠道尤其是移動端電商的擴(kuò)張，及產(chǎn)品開發(fā)——除了抄襲和只在美國市場吃香的基礎(chǔ)款，開發(fā)出能吸引全球消費(fèi)者的產(chǎn)品，上做出重大突破，那么Forever 21在接下來的日子里也不會太好過。

　　2017年，F(xiàn)orever 21與Gucci因“紅藍(lán)”、“紅綠”條紋對簿公堂。

　　GAP、TOSHOP

　　諸多信息都顯示，GAP同名母公司Gap集團(tuán)對于GAP的期望正變得越來越低。

　　在2017年9月舉行的高盛零售大會上，Gap集團(tuán)CEO Art Peck公布的轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，GAP和Banana Republic門店成為被關(guān)閉的對象，而Athleta、Old Navy門店以及用于銷售折扣款式的GAP和Banana Republic工廠店成了開業(yè)重點(diǎn)。

　　在此之前，GAP一直堅(jiān)持著轉(zhuǎn)型策略，但業(yè)績起起落落，始終沒有大起色。回溯到3月，GAP宣布裁員216人以自救。8月時(shí)，GAP又全面退出澳大利亞市場以止損。

　　我們在2017年的預(yù)測中已提過，GAP想要擺脫困境必須解決款式不時(shí)髦、定位不清晰、國際市場拓展緩慢的問題。但在2017年，GAP在上述三個(gè)問題上，未能有大建樹。

GAP在2017年推出過致敬1990年代經(jīng)典款的限定系列以及廣告，但這也不足以帶它重回業(yè)績巔峰

　　境況差不多的還有TOPSHOP。它在某種程度上亦被母公司Arcadia拋棄了——它在澳大利亞和新西蘭先后進(jìn)入自愿破產(chǎn)程序。當(dāng)競爭對手借著聯(lián)名合作、特別系列以及越來越快的個(gè)性化市場反應(yīng)對于這個(gè)高街品牌不斷形成沖擊，TOPSHOP的發(fā)展前景可以想見。而且起碼到現(xiàn)在為止，除了關(guān)店、裁員，Arcadia似乎對TOPSHOP沒有更多別的安排。不管是從生產(chǎn)鏈條改進(jìn)，還是國際市場的擴(kuò)張，TOPSHOP都顯得謹(jǐn)慎有余，勇氣不足。

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