リーダーブランドのマーケティング誤解

新しい製品、新しい戦略、絶えず革新する能力が不足して、多くの企業の市場行動は、大金を使うマーケティングショーになって、短期的には一つ一つのハイライトを作ることができますが、長続きする光を交換することはできません

文｜馬留

ますます多くの本土企業と多國籍企業の間で、密著した肉弾が展開されている。しかし、戦略的にもマーケティング的にも、彼らは依然として若く、ビジネス戦を長くやってきた多國籍企業には「遊び」ができないことを認めざるを得ない。

攜帯電話を作っている人は、萬明堅という人を知っているだろう。TCLの攜帯電話事業を手がけたことがあるため、業界內で人気がありながらも議論の的だった人物だ。2005年に長虹に移籍してから、萬が一の度に公衆の視線が薄れた。しかし、ここ數ヶ月、彼はまた長虹攜帯電話を攜えて活躍し始めた。しかし、今のところ、3年前のTCL時代の狀況と比べて、萬人の支持者と反対者は依然としてはっきりしているが、それ以降はひどい。

長虹が攜帯電話にどれだけの代価を払ったのか、趙勇と萬明堅を除いては誰もはっきり言えないだろう。しかし、多くの人が知りたい、あるいは心配なのは、萬が長虹攜帯電話に「驚喜」をもたらすことができるかどうかだ。

この「驚き」の背景には、多くの人がTCL攜帯電話を手にした時に殘された屋臺を耳にし、今でも彼の実家を悩ませている。また、長虹の「大損」の影は完全に消えておらず、これは必然的に萬と長虹の一挙手一投足を、特に敏感に見せるに違いない。

実は、萬明堅といえば、彼とTCLの古い帳簿をひっくり返したくないが、ただの引き金にすぎない。美しく見えるマーケティングショーの背後には、多くの企業が最終的な目標を捨てて短期的な利益を得ようとしているのではないでしょうか。そのため、今後數年に1つの企業を見たとき、何をしたいのかさっぱり分からなかった。

レノボはまだはっきり見える企業だ。攜帯電話事業では、3年間の赤字に苦しんだ後、レノボは2005年の攜帯電話市場で唯一の利益を得た本土メーカーとなった。業界関係者によると、「レノボがスマートフォンに追いついた」からだという。

実際、レノボの攜帯電話の損失も泥沼に陥ったと形容されている。しかし、戦略的には、攜帯電話業界の動向を明らかにすれば、以前の損失であっても、それは正常である。逆にTCLを見ると、當時狂ったようなダイヤモンド攜帯電話が、今TCLに殘されているのは何か--50億元（攜帯電話の當時の販売価格で計算）の在庫の大きな重荷だ。

その優れた多國籍企業の判斷の中で、この結果はとっくに予想されていたようだ。例えば、モトローラは3年前に20以上の攜帯電話を設計しており、當時TCLからの狂気の攻撃に直面していたにもかかわらず、急いで発表しなかった。モトローラは、業界の動向や技術について正確な把握ができていないことを知っているので、このような相手は遅かれ早かれ死んでしまうので、ある時間の中で命を爭う必要はない。

これが正しいことは後日証明された。現在市場に出回っている最新のモトローラ攜帯電話の多くは、その時のデザインに由來している。明らかに、トレンドに対する研究とマーケティング戦略の把握には、多國籍企業の技術が優れている。

中國や國際市場では、ますます多くの本土企業と多國籍企業の間で、密著した肉弾が展開されている。しかし、戦略的にもマーケティング的にも、彼らは依然として若く、ビジネス戦を長くやってきた多國籍企業には「遊び」ができないことを認めざるを得ない。

根本的に原因を見つけようとすれば、必然的に企業の成長経験を研究し、そのマーケティングシステムを切り離し、市場を占有する手段と目的を分析しなければならない。

???TCL攜帯電話の泥沼

萬明堅が「ショー」に出てこなかったら、TCL攜帯電話の話題はとっくに時代遅れだっただろう。しかし、今日の目では、TCLの成長経験全體の視點からその攜帯電話の難局を見ると、興味深いことがいくつか発見されるだろう。あるいは、少なくともそのマーケティングシステムの中で、なぜ50億元の在庫が蓄積されているのかを明らかにしなければならない。

萬はカラーテレビから攜帯電話に移ったと言っても過言ではなく、TCLの成長が攜帯電話事業に與える影響については必ず言わなければならない。1993年にTCLは切り札カラーテレビを作り始めたが、當時の狀況は、自分の生産拠點もなく、典型的な「貿易」に屬し、ブランドとマーケティングに全力を盡くしていた。

TCLのマーケティング構想は長虹、康佳とは全く異なる。獨自の1萬人までのマーケティングチームを設立し、全國にマーケティング會社を設立しました。しかし、1997年末になると、このマーケティングチームに大きな問題が発生した。それは、巨大なマーケティングチームが多くない製品だけを販売している場合、全體の運営コストが急激に上昇し、コストは國美などの小売業者ルートより5～6%高いことだ。

その背景があったら、振り返って攜帯電話を見てみましょう。萬自身は技術を學んでいて、最初はマーケティングのやり方を知らなかったが、TCLの企業環境の中で、彼も徐々にマーケティングシステムの枠組みを重視し始めた。萬當時直面していた問題は、このような巨大なマーケティングチームをどのように育て、どのように管理するかだった。だから、彼はTCLの既存のマーケティングシステムを打破し、ディーラー制を採用した。

當時の市場では、TCLダイヤモンド攜帯電話は天才的な創造であり、見苦しいながらも中國人の消費心理に迎合していたことは否めない。加えて、韓國のスター金喜善氏に代弁してもらい、しばらくの間、非常に怒っていたような気がする。

しかし、この時、攜帯電話を代行する限り、ディーラーは2000萬元の前払い金を払わなければならないという非常に強力な手を出した。これがTCL攜帯電話事業の1年目の急騰の重要な原因であるか、戦略的になったほうが適切である。

これらの數字は完全に攜帯電話の販売から來ているわけではないが、TCLは攜帯電話の急速な成長を煽ることができる。従って、TCL攜帯電話を売ると大金持ちになると考えて、手付金を大量に渡し、大量に注文するディーラーが増えている。2004年に大規模な損失が発生した時になって、チャネルに蓄積された攜帯電話の価値は50億元だったことが分かった。

マーケティングの観點からは、四半期レポートを作成するために、チャネル上ではほとんどの企業が行っていますが、通常は1ヶ月を超えることはありません。TCLのように1年以上出荷されている企業はまだ多くない。

萬のやり方はルートの今後數年の潛在力を貸越し、今後の敗北を招いた。TCL攜帯電話が泥沼に陥っている理由は、利益に迫られて成長への期待値が高すぎること、製品と市場の面で

???レノボマーケティングの困難

一般的に、多國籍企業の規模を測定するのは、30億ドルの収益を分水嶺としている。さらに一歩進めば、売上高が10億ドルに達したときに企業は生き殘ることができ、次にどのように持続的に発展するかを考えるべきだ。

では、持続的な発展の前提には「適切なマーケティング戦略、そして技術の継続的な革新」が必要です。

一般的に、企業は次のような方法で持続的な成長を実現します：1つはマーケティング手段を通じて市場シェアを拡大すること、第二に、ビジネスと製品の範囲を絶えず豊富にすること、第三に、業界全體の新たな成長點を求め、転覆的な技術によって爆発的な成長を実現する。

IBMを買収する前は、Lenovoは上記の最初の2點しかできなかったので、30億ドルという分水嶺を4年以上さまよった。この問題は、2001年以前に比べてPC業界全體の利益が下落し、最高時の20%から2%に縮小していることにある。限られた市場ケーキの上で、デルがさらに2%のシェアを持っていくとしたら、レノボのマーケティングシステムはどのような運命になるのだろうか。

Lenovoのマーケティングモデルは、デルの直販モデルを學ぶこと、もう1つは、全國に広がる1000以上の「1＋1」チェーン。客観的に言えば、初期の市場開拓では、「1＋1」チェーンは成功していた。當時の多くの消費者はパソコンが何なのか知らなかったので、展示機を見て、パソコンの使い方を體験する必要がありました。しかし、今日では、このようなマーケティングモデルの弊害が現れている--製品は工場から出てきて、ルートを通じてチェーン店に入る必要がある。このプロセスのコストは高いが、効率は低い。

デルの直販モデルでは、お客様の注文に応じて生産することで、効率的なだけでなく、在庫もゼロになります。ブランドマーケティングはカスタムマーケティングに比べて、まだ1つの時代に遅れていることを認めざるを得ない。

明らかに、レノボが中國のマーケティングモデルを海外市場にコピーすることは、必然的に困難になるだろう。ここしばらくの間、海外市場を連想するのはどうなのかよく議論されていたが、どんな結論を下すのも時期尚早だが、この道はまだ長いことは間違いない。

企業が一定の規模に発展するには、それに相応する「量級」が必要である。上位規模の売上がなければ、ヘビー級企業になることはできない。2001年からレノボは230億香港ドルの売上高を低迷してきた。そのため、IBMの買収合併はまさに連想の救命わらだと言われている。

IBMの買収合併後、數千億規模に躍進した企業を連想してみよう。そこで、8000萬ドルが2006年トリノ五輪に協賛し、サッカースターのロナウジーニョに大金をサインし、國際ブランドのイメージを樹立した。もちろん、いくつかの大規模な活動を通じて、レノボのブランド価値は一定の向上を得たが、莫大な代価を払った。レノボ主體の業務以外にも、資本市場からの割増金など、総合的な収益は非常に大きい。

最後に余談ですが、中國のIT企業は傲慢さが少なく、傲慢さが大きいという奇妙な輪に入っているようです。そんな腹が減っても他人ができないことをしようとする傲骨が少なすぎる。たまに成功すると、複製を続けることができると考えられ、長い間経路依存が形成され、企業の革新能力と再生能力を束縛することは避けられない。

著者はある多國籍企業のマーケティングディレクター

の楽観的な推定は、誤った判斷を招いた、そして核心技術が支えられていないので、最終的には線香花火の結果になるしかない。

実際、新製品、新戦略、絶えず革新する能力が不足している場合、多くの企業の市場行動は、短期的には1つ1つのハイライトを作ることができるが、長続きする光を変えることはできない。