中國何時(shí)能誕生年收入超過1000億的服裝品牌？

　　年銷售額超過1000億人民幣!

　　對(duì)中國品牌服裝企業(yè)來說，年銷售額超過1000億元人民幣是個(gè)什么概念?

　　以雅戈?duì)枮槔@家連續(xù)多年位列中國紡織服裝行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入100強(qiáng)前五名的服裝企業(yè)，在2008年，總收入不過107.8億元，距離千億有著900億元的差距!而且，在107.8億元總收入中，雅戈?duì)栔挥?1.5億元來自紡織服裝，其余來自地產(chǎn)業(yè)務(wù);在71.5億元的紡織服裝業(yè)務(wù)收入中，僅有21.7億元來自“雅戈?duì)?rdquo;品牌服裝在國內(nèi)的零售，其余來自為POLO、JCPENNY等國際品牌的出口代加工業(yè)務(wù)。

　　以此而論，雅戈?duì)栕约浩放频姆b零售業(yè)務(wù)，不過剛剛跨越20億元的門檻。

　　國內(nèi)其他服裝品牌，如李寧已跨過60億元，安踏已觸摸到50億元，美特斯·邦威、真維斯等已邁入40億元陣營。

　　所有這些企業(yè)，距離百億尚且很遠(yuǎn)，距離千億更是遙遙。

　　但毫無疑問，終有一天，中國會(huì)誕生年銷售額超過1000億元的服裝品牌。他山之石，可以攻玉。我們以李寧2008年67億元人民幣的銷售額作為中國服裝品牌陣營沖擊千億目標(biāo)的起點(diǎn)，以GAP從1986年以來的發(fā)展歷程為參照，看一個(gè)服裝零售品牌，從邁過50億元人民幣規(guī)模的門檻，到問鼎千億人民幣規(guī)模的王座，中間經(jīng)歷哪些風(fēng)風(fēng)雨雨。

　　GAP：昔日神話

　　1986年，GAP的銷售收入才不過8.5億美元;2004年，GAP銷售收入達(dá)到163億美元。以今天匯率計(jì)算，1986年的GAP，銷售收入約合60億元人民幣上下，到2004年，已相當(dāng)于1100多億元人民幣。

　　從1986年到2004年，GAP連續(xù)18年以年均17.9%的速度成長，銷售收入從8.5億美元增長到163億美元，成為當(dāng)時(shí)全球銷售規(guī)模第一的服裝品牌。

　　我們?cè)趫D中給出了GAP從1986年到2008年間的銷售收入、利潤、營業(yè)面積和平效的變化曲線①。

　　這個(gè)曲線可以分為三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段：內(nèi)涵式增長階段。從1986年到1992年，GAP銷售收入增長了244%;營業(yè)面積增長了93%;利潤增長了200%;平效增長了96%。收入增速快于營業(yè)面積增速，利潤增速快于平效增速②。

　　在第二個(gè)階段：外延式增長階段。從1992年到2001年，GAP銷售收入增長了366%;而營業(yè)面積增長了457%。收入增速開始慢于營業(yè)面積增速。在此期間，平效從每平方米5264美元降到了4241美元，降幅19%;

　　第三個(gè)階段：收縮階段。從2002年到2008年，GAP銷售收入增長了5%;營業(yè)面積增長了9%。收入增速慢于營業(yè)面積增速。

　　同一期間，瑞典的H&M銷售收入從533億瑞典克朗增長至1040億瑞典克朗，增長了95%;西班牙的Inditex銷售收入從40億歐元增長至104億歐元，增長了160%!這說明GAP不但收入增速慢于營業(yè)面積增速，而且成長速度大幅落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手③。

　　下面我們看一看，每一個(gè)階段GAP都發(fā)生了什么?

　　GAP的三個(gè)階段

　　第一個(gè)階段：內(nèi)涵式增長階段(1986-1992)

　　1983年，美國服裝業(yè)的傳奇人物德斯勒(Millard Drexler)，應(yīng)GAP創(chuàng)始人費(fèi)舍(Donald Fisher)之邀，出任公司總裁。自此，開啟了一段世界服裝史的傳奇增長。

　　德斯勒就任之時(shí)，GAP處境尷尬：一直以來，GAP代銷Levis的牛仔服裝，憑借集中采購、充足備貨、堅(jiān)持低價(jià)，得到了快速發(fā)展。但在上世紀(jì)80年代初，Levis公司決定向沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)供貨，于是Levis牛仔褲哪里都有賣，終端競(jìng)相殺價(jià)，令GAP的低價(jià)優(yōu)勢(shì)不再。牛仔服裝的青少年消費(fèi)者，又對(duì)價(jià)格非常敏感。費(fèi)舍做了不少轉(zhuǎn)型嘗試，但都效果不彰。

　　有一個(gè)歷史細(xì)節(jié)，可以折射GAP當(dāng)時(shí)的情形。1976年GAP公開上市，曾經(jīng)的高增長吸引了不少投資者，股票以每股18美元發(fā)售一空。但上市后業(yè)績就開始下滑，甚至出現(xiàn)虧損。股票價(jià)格跌到了7.25美元，在公司對(duì)外公告虧損前，費(fèi)舍本人早提前賣掉了自己不少股票。這令怒火中燒的投資者提起了9起集體訴訟，控告費(fèi)舍內(nèi)幕交易。官司一直打到1979年，GAP付出580萬美元換得了雙方和解。

　　因此，德斯勒的到來，在GAP的發(fā)展史上，有著里程碑的意義。

　　當(dāng)時(shí)，德斯勒剛剛幫助女裝Ann Taylor完成轉(zhuǎn)型，將銷售額提升了4倍。費(fèi)舍急病求醫(yī)，用大筆公司股票，把德斯勒挖了過來。后來，這些股票讓德斯勒成為美國零售行業(yè)最富有的總裁之一。

　　德斯勒從產(chǎn)品、顧客、店面和宣傳方面，對(duì)GAP做了徹底的改變。

　　從產(chǎn)品上，當(dāng)時(shí)大多數(shù)消費(fèi)者把GAP視為是青少年買Levis牛仔褲的地方。牛仔服市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)、GAP年輕活力的市場(chǎng)占位，都使公司深陷一個(gè)價(jià)格敏感的市場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)升級(jí)換代，德斯勒取消了店內(nèi)代銷的雜牌，開始主推自有品牌GAP。當(dāng)然，在一段時(shí)間里，還保留著Levis的產(chǎn)品。但等GAP品牌壯大后，Levis也徹底退出了。

　　德斯勒重新為GAP定義了消費(fèi)群，將顧客從青少年上移為20～35歲的青年群體。店內(nèi)也不再依照牛仔裝和非牛仔裝區(qū)分陳列，而是轉(zhuǎn)用男、女裝區(qū)分。德斯勒要求設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)風(fēng)格休閑、線條簡(jiǎn)潔、款式看上去不那么正式但都很經(jīng)典的衣服，決不標(biāo)新立異。這針對(duì)的是那些想要看起來年輕些，但又不愿意顯得叛逆的消費(fèi)者，這正是上世紀(jì)80年代最大多數(shù)的消費(fèi)者。

　　過去，GAP店內(nèi)是一種輕松又略帶嬉皮士的氛圍：店內(nèi)以明亮的橙黃為主，許多圓形的衣架掛著不同品牌的衣服和褲子，供顧客選購。這看起來很時(shí)尚明快，但卻沒有年齡更大些的顧客所需要的“品位”。德斯勒用淡淡的灰色和純白取代了原來的橙黃，用陳列柜和分層擱板取代了原先看起來有些亂的圓衣架。衣服整整齊齊地疊好放在擱板上，伴以明亮柔和的射燈，讓整個(gè)店展現(xiàn)出一種高雅簡(jiǎn)潔的氛圍。

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　　公司的廣告宣傳也相應(yīng)調(diào)整，從原先的廣播和電視轉(zhuǎn)向高品位的雜志和報(bào)紙，并開始選用年齡更大些的模特，場(chǎng)景也都安排在家庭、戶外等與青少年關(guān)聯(lián)不多的地方。

　　GAP有許多堪稱經(jīng)典的宣傳案例。當(dāng)年的“Individual of Style”(真我風(fēng)格)就是其中之一。這是由一群著名攝影師推出的一系列黑白照片。整個(gè)系列強(qiáng)調(diào)“風(fēng)格”，而非“GAP”。在許多照片中，甚至不出現(xiàn)GAP的產(chǎn)品。這樣的宣傳活動(dòng)，逐漸扭轉(zhuǎn)了公眾對(duì)GAP的印象。GAP開始代表高品位的休閑服裝。此后，在與Benetton、The Limited這樣的零售品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，GAP開始有了優(yōu)勢(shì)。

　　德斯勒在GAP的革新上花了大筆金錢，但在上任后的第二年，也就是1984年的財(cái)務(wù)結(jié)果并不好。不過，到了1985年中期，人們開始意識(shí)到他正在創(chuàng)造奇跡!到了1986年，GAP的收入、利潤、平效都開始增長。從1986年到1992年，GAP的營業(yè)面積翻了不足1倍，利潤卻翻了2倍，收入翻了2.5倍!

　　德斯勒為GAP找到了一整套新的商業(yè)模式。

　　第二個(gè)階段：外延式增長階段(1992-2001)

　　站在2001年，GAP像一個(gè)日漸衰弱的老人。很多人都以2001年GAP歷史性的虧損為標(biāo)志，認(rèn)為那是它由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　實(shí)際上，在很早之前，GAP在選擇戰(zhàn)略增長點(diǎn)時(shí)，避難擇易，不腳踏實(shí)地地提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力，滿足于在低端市場(chǎng)的一時(shí)收獲，這個(gè)結(jié)果的種子就已經(jīng)悄然種下。

　　今天，H&M的平效為5.7萬瑞典克朗，ZARA的平效為4700歐元;折合人民幣分別為5.4萬元和4.5萬元。1991年，GAP的平效5264美元，相當(dāng)于人民幣3.6萬元，還有不小的提升空間，但德斯勒認(rèn)為GAP的平效已到盡頭，要保持總收入繼續(xù)增長，只能另想辦法。這個(gè)另外的辦法，就是憑借GAP已有的積累，進(jìn)入低端市場(chǎng)。

　　在產(chǎn)品力上失去了進(jìn)取心的GAP，為了保持總收入繼續(xù)增長，開始打上低端市場(chǎng)的主意。從此之后，GAP的平效止步不前，一直在4500～5500美元的區(qū)間內(nèi)波動(dòng)。這背后的含義，是GAP對(duì)消費(fèi)者的產(chǎn)品力，開始止步不前。

　　1994年，Old Navy品牌創(chuàng)建。

　　Old Navy是一個(gè)廉價(jià)品牌，面向與GAP品牌類似但對(duì)價(jià)格更敏感的顧客。Old Navy最初3家店址，本來就是打算做GAP的倉儲(chǔ)式商店的，Old Navy創(chuàng)建后，公司把這幾個(gè)店址給了Old Navy。更寬敞的店面、更豐富的產(chǎn)品、更低廉的價(jià)格，加上GAP成熟的管理，讓Old Navy大獲成功。僅僅用了4年，Old Navy銷售額就躍過10億美元，成為有史以來最快達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的服裝品牌。

　　如果GAP充分利用Old Navy為自己贏得的那幾年時(shí)間，騰出一只手來，打造自己的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，那么，Old Navy將成為一個(gè)完美兼顧了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的商業(yè)案例。可惜，GAP并沒有這么做。

　　如果說在第一個(gè)階段，GAP的業(yè)績?cè)鲩L來自營業(yè)面積與平效的雙引擎驅(qū)動(dòng)，那么，在第二個(gè)階段，GAP開始習(xí)慣依靠營業(yè)面積單引擎驅(qū)動(dòng)，簡(jiǎn)而言之，就是不停地開店。

　　對(duì)一家服裝企業(yè)，放棄了提高平效，就等于放棄了在產(chǎn)品創(chuàng)新上下工夫。GAP的產(chǎn)品設(shè)計(jì)變得越來越?jīng)]有新意，每年都圍繞著有限的經(jīng)典款式打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。不過，經(jīng)典款式是市場(chǎng)上銷量最大的部分，加上GAP的市場(chǎng)地位，使得它日子過得依然不錯(cuò)，甚至在某些時(shí)候，如1999年，經(jīng)典重新流行時(shí)，還讓它的平效創(chuàng)了新高。

　　在2001財(cái)年，這種好日子到了盡頭。這一年，GAP的營業(yè)面積達(dá)到337萬平方米，開新店越來越難;同時(shí)，如同上世紀(jì)80年代牛仔服市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)重現(xiàn)，沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)開始提供廉價(jià)的經(jīng)典款式服裝。這使得德斯勒被迫開始考慮推出時(shí)尚些的設(shè)計(jì)，以遠(yuǎn)離經(jīng)典款式的價(jià)格戰(zhàn)。

　　一個(gè)缺少鍛煉的孩子，突然參加馬拉松，不可能取得好成績。這個(gè)道理對(duì)GAP同樣適用。一直不關(guān)心產(chǎn)品創(chuàng)新的GAP，嘗試推出時(shí)尚些的設(shè)計(jì)，想法雖好，能力積累卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　GAP滿懷信心地推出了一個(gè)“花上衣+低腰褲”的組合，事后證明這是一場(chǎng)災(zāi)難。

　　這場(chǎng)災(zāi)難有三個(gè)后果：第一是公司虧損;第二是德斯勒被免職;第三是使GAP從此成了一個(gè)蹣跚的巨人。

　　收縮階段(2001-2008)

　　虧損讓GAP一朝被蛇咬，十年怕井繩，解雇德斯勒后，經(jīng)營變得更加保守，開始嘗試在維持利潤的前提下，再考慮銷售額的增長。為此，公司減少了低價(jià)貨品，減少了打折促銷。不過，維持這種策略被證明過于困難。盡管在2004年，GAP的銷售收入還創(chuàng)過新高，但這沒有扭轉(zhuǎn)公司走下坡路的大趨勢(shì)。

　　2007年5月，為降低運(yùn)營成本，GAP解雇了大約300名單店業(yè)績較低的Old Navy店面經(jīng)理。2008財(cái)年，GAP單店業(yè)績下滑12%，其中Old Navy單店業(yè)績下降了19%。2009年3月，還是為降低運(yùn)營成本，公司把董事會(huì)從13人縮減為10人，留下的董事一律削減15%股票報(bào)酬，董事長和首席執(zhí)行官還額外降薪15%，另外，總部雇員的年資花紅全部取消。所有這些，除了繼續(xù)打擊士氣外，對(duì)提升產(chǎn)品力毫無幫助。

　　這一切，讓GAP越來越像一只老邁等死的巨獸。

　　誰是中國的千億品牌?

　　GAP從崛起到蹣跚，其間的成敗得失，值得深思之處頗多，既有值得我們謹(jǐn)記的教訓(xùn)，也有值得我們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

　　從1986年到2004年，GAP連續(xù)18年以17.9%的平均速度成長，最終成長為一家世界級(jí)的服裝巨人，這個(gè)過程有值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。今天，李寧、美特斯·邦威、安踏、真維斯等民族品牌，有些已經(jīng)站在與1986年的GAP相仿的規(guī)模起點(diǎn)上，18年后，也就是2028年，它們中可有一家，能18年成長18倍，成為中國服裝品牌的千億巨人。

　　會(huì)是誰?