CIO詮釋PLM與ERP內涵 全面流程化管理

        在東方文化還不占主流的今天，如何以消費者為中心，提煉打造自己的品牌文化、流行趨勢，進而引導市場是本土企業發展的關鍵所在。一批中國領軍品牌正在探索，并破解著符合產業發展邏輯的創新密碼，試圖實現從“貼牌生產”到“設計制造”的突破，其中美特斯邦威就是一例。“不走尋常路”曾是他們迅速在休閑服飾市場中崛起的秘訣之一，而創新密碼則歸功于信息化。

　　2010年3月5日美邦PLM正式上線，這天記者恰恰坐在了集團IT負責人、總部管理中心信息總監閔捷的對面。

　　全面流程化管理為PLM實施埋下伏筆

　　上海美特斯邦威服飾股份有限公司(下稱“美邦”)成立于1995年，以年輕活力、流行時尚、大眾風格的特點成為中國休閑服飾的領軍品牌，旗下各系列產品和ME&CIT受眾多16—35歲年輕人追捧。2008年公司完成了50多億元銷售額，并有信心在今年突破100億元大關，實現高于國家“保八”的收入增長。

　　在企業大刀闊斧前進的同時，公司領導也不忘發展企業信息化。回顧美邦成長和信息化發展進程，不難發現IT建設始終圍繞著行業發展和公司戰略轉型需求。

　　近年來，隨著人們追求著裝自由和全民運動風潮的興起，休閑服裝成為主流消費品。休閑服裝持續火爆的銷售為許多服裝生產企業帶來發展的大好機會，許多企業求新、求變、求高質量，以迎合國人消費需求而得到高速發展。

　　在這樣的背景下，美邦制訂了“信息化支持企業長期發展以及業務增長”的戰略，要求IT支撐對關鍵業務領域的全面流程化管理，包括績效考核、產品研發、消費品市場動向、人力資源管理、供應鏈整合和業務數據整合等多項核心內容。

　　于是，閔捷帶領著自己的團隊，將領導們提出的要求細化為三項注意，三個平臺：

　　注意提高信息化執行能力，確保系統實施的進度和質量;

　　注意嚴格控制各系統選型過程，確保選用更適合業務需求的國際一流供應商產品;

　　注意重視產品研發過程，滿足不斷變化的時尚需求，把握消費趨勢動向并做出及時反映;

　　打造以財務計劃分解、商品概念計劃、季節品類計劃的商品企劃平臺;

　　打造以季節管理，研發進度管理、產品設計管理、工藝開發管理、面輔料顏色打樣管理的產品研發管理FlexPLM平臺;

　　打造生產管理ERP平臺。

        選型反對隨需應變，五里程碑揭秘全過程

　　根據以上目標，閔捷意識到，休閑服飾市場份額的不斷擴展，產品設計和研發管理日益成為美邦品牌發展的關鍵環節。當時，公司利用Excel管理研發數據，但原來的設計研發體系逐漸難以應對不斷增加的款式數量，以及對市場終端需求的反應，上馬PLM系統迫在眉睫。

　　“只有實施PLM系統才能大幅緩解這方面壓力，協助企業實現業務平穩增長和高效管理。所以作為IT建設的一部分，PLM系統選型和實施已經成為實現企業發展戰略的關鍵步驟之一”，閔捷說，“企業決策層希望通過選擇一家經驗豐富的服裝PLM供應商，來協助美邦改善產品設計研發環節管理，解決目前存在的問題。”

　　他告訴記者，在引入一個新系統前，CIO首先要考察系統本身是否是成型產品，他個人反對‘隨需應變’這種觀點，企業需要什么廠商就開發什么，這是非常危險的。因為系統和業務融合太過緊密最大的風險在于業務轉型容易，系統轉型難。

　　“我們上信息系統的原則是，第一系統要成為業務部門的思考工具;第二希望系統保持操作獨立性，有些業務問題可以用系統解決，而有些問題建議首先不要考慮系統如何操作。”

　　經過嚴格篩選，他們最終選擇了PTC公司為PLM項目戰略合作伙伴。

　　“在項目成立之初，我們就確立了實施團隊。一部分為內部顧問，負責關鍵用戶的引導;還有一部分為組織用戶，篩選出對系統理解能力較高的員工幫助我們進行推廣;此外加上內部IT員工和PTC實施團隊，整個實施項目的人員大概有20人。”

　　美邦和PTC根據企業的具體情況，共同制定了項目目標：

　　首先要規范物料開發。公司計劃集中物料管理，控制開發流程，以確保流程符合產品開發和大貨生產的要求;

　　其次是提高開發效率。改善產品、板型、工藝的知識積累和重用，更好的實現快速時尚產品開發模式;

　　第三是確保服飾按期上市。通過提供全面的季節開發進度監控，如策劃、產品設計、產品開發、物料開發、打色等，以確保產品按期上市;

　　第四是提高產品命中率;

　　第五是優化開發成本控制。

　　綜上所述，PTC考慮到美邦多品牌、多品種的特性，制定了適合企業長期發展的分層、分步驟PLM系統實施策略，將整個項目周期劃分為“項目啟動—方案設計—方案配置開發——方案部署—上線支持”等五個里程碑。通過一系列的努力，美邦于2009年8月8日起開始實施PLM系統，2010年初完成了一期項目部署。

　　聰明智慧的CIO們都知道除了給企業提供先進的IT服務，實現經營戰略的成功突破外，還要努力提高IT投資回報率，讓領導和員工們能真切得感受到IT帶來的好處。

　　在PLM項目過程中，經過CIO閔捷和合作伙伴的共同努力，員工發現新系統的使用可以提高商品命中率，增大市場份額、提高企業效率，這樣使美邦的服飾更加精準了品牌定位，滿足了市場需求，并借鑒成功產品的經驗，改善了各部門間的溝通;同時在提高產品開發和符合度的前提下，業務人員提升了開發效率和創新能力，更好的滿足客戶個性化需求;此外，PLM系統的實施也優化了產品開發管理，縮短了研發周期，在此前提下，還提高了企業毛利，嚴格的開發過程控制也避免了開發過程中的浪費，節省了管理成本。

　　但在諸多好處顯現的情況下，也不乏有些實際困難體現出來。

　　“業務部門的員工有些疑惑，他們認為原有的Excel表格已經很完善，為什么還是不能直接將數據導入PLM系統，這加大了他們的工作量，難免會有些抵觸情緒。這時我告訴他們辛苦只是這一季，整個商品的物料編碼全部要重新修改，按照新的商品編碼以后，以后只要沿用和復制就可以了。”

　　正是運用這些溝通的手段，才使項目順利按時成功上線。

　　閔捷說，美邦強調大批量、整體供應鏈協同工作流的理念，而不是簡單的數據庫操作。如果用一句話總結這個項目的好處，就是“規范基礎數據庫，建立協同開發平臺”。

        CIO詮釋服裝行業PLM和ERP結合內涵

　　加入美特斯邦威公司僅一年的閔捷一直被外界稱為“空降兵”。作為公司的信息總監，閔捷時常感到工作壓力很大，但這絲毫沒有影響他對這個行業專業知識的積累，采訪中，應邀記者需求，他詮釋了服裝行業信息化管理的內涵。

　　“對服裝行業來說，產品生命周期分兩個層次。因為服裝有季節屬性，所以第一個層次定義成商品季的生命周期。我們每年參加一些時裝發布會，了解當前流行趨勢，然后進行企劃，從概念計劃到面輔料的采購、準備、打樣、設計、生產，最后到門店銷售，這是從產品開發到穿在消費者身上的過程;另一層次含義要跳出商品季的概念，服裝企業每個季節都開發新產品，這一類則是以商品開發季來驅動生命周期，使得產品生命得以延續。”

　　對于沒有生產制造環節的企業來說，通常把物流和配貨管理交給PLM來負責，而不上制造企業常用的ERP進銷存系統，但美邦偏偏“不走尋常路”，2009年，他們幾乎同時上線了這兩大系統。那么閔捷是如何理解服裝行業PLM和ERP系統區別的呢？

        ERP早期是以生產角度來管理企業資源，如今企業更多要從經營的角度來看待ERP。美邦希望未來所有的分析、流程都能體現公司的財務價值，因為在服裝領域ERP的價值可以定義為物料價值，體現在財務上是實際成本。PLM解決的則不是這個問題，而是在時間緯度上解決對流程管理、開發控制和溝通控制。PLM和ERP對接最大的好處就是設計過程中BOM表的傳遞。

　　閔捷說：“開發一件衣服，要用多少物料，占用多少成本，這個不是PLM系統管理的。PLM只需要做出BOM表分析，ERP就已經知道具體的采購成本、供應鏈成本，這樣很方便籌劃財務。利用ERP系統縮短庫存天數可以提升企業價值，增加回款效率也可以提升企業價值，應付合理性會體現財務價值，進而來看待企業總體應有價值。簡單的說就是明細由PLM來提供，記賬由ERP負責。物料是靜態的，但它所造成的企業財務成本是動態的。”

        個性化需求可能影響未來IT規劃

　　PLM廠商把紡織服裝行業看為一個新興市場，對于中國客戶來說，在普及應用的過程中也會面臨著一些挑戰，尤其是對于設計師來說，自稱為藝術家的他們在搞創作的過程中，是否會對系統應用產生抵觸呢？實施PLM系統會給他們帶來好處嗎？

　　答案是肯定的。

　　設計師們認為自己是在為理想而工作，是創造一件工藝品，這個是無價的。但是企業不可能讓每個人都實現理想，否則公司就倒閉了。在未實施系統之前，設計師非常辛苦，不達標就會被否決掉，所以為什么一定要不折不撓的觸碰高壓線？為什么不提前被告知危險而盡可能的敬而遠之呢？這時系統產生了作用。

　　“我也在思考為什么中國的服裝企業上線PLM的比較少，如果大家只是把PLM定義成純屬的數據庫，那最好還是不要實施PLM。目前美邦剛剛成立了15年，在沒有任何沉淀的情況下，我們一定要盡可能留住以往成功的東西，然后把成功的因素加以利用和放大。最近上了PLM系統以后，我才會看到設計師們會把中國元素放到基本的素材庫里，這是很震撼的。上線PLM另外一點還體現在質檢方面。如果每個企業都嚴格遵守標準，企業的發展一定會獲得誠信。中國人有很強的時尚需求，但現在的企業還不能滿足他們的時尚需求，這是未來美邦的成長空間。”

　　對于美邦未來信息化建設的展望，閔捷這樣認為：“實施一個系統要滿足未來的所有業務需求幾乎是不可能的，因為中國企業發展無規律可循，我們美邦的品牌口號是“不走尋常路”，個性化定制是重點思考方向，所以我也不能預知企業未來的路將要怎么走。現在，信息系統已經演變成企業行動的助力工具，我們會花很大精力培養內部顧問，加強和業務部門的溝通，希望他們在考慮未來業務發展的同時，會自然而然的把系統變成日常工作的工具。”