雙星做鞋何以長盛不衰

    編者按雙星是具有悠久制鞋歷史的國有企業，是制鞋業向輪胎、機械、服裝業延伸，多元化、跨行業持續發展的成功范例，是中國制造加工業最早創出名牌的企業之一。作為勞動密集型的制鞋行業，雙星由一個老技術、老工藝、老產品、老廠房的“四老”企業，發展成擁有鞋服、輪胎、機械三大產業的集團，并創出了響當當的品牌。     雙星30年長盛不衰的秘訣何在？記者近日通過深入采訪，探尋雙星用30年時間積累起來的經營特色。     扎根市場謀發展     30年前，國家實行嚴格的計劃經濟管理，雙星集團的前身是當時的青島橡膠(資訊,行情)九廠，作為國家計劃的膠鞋生產廠，一直在計劃經濟模式下運行。上世紀80年代初，計劃經濟的模式開始受到挑戰。商業部門突然通知橡膠九廠，不再收購工廠的產品了，這讓從來沒有銷售渠道和銷售人員的企業慌了手腳，一時間幾百萬雙膠鞋堆積如山，工廠面臨停產的危險。通過學習黨的十一屆三中全會有關文件，結合企業產品大量積壓的實際，企業深刻認識到，必須沖破舊思想和舊體制，主動走向市場才能生存發展。從此，他們就和市場結下了不解之緣，徹底告別了商業部門的統購包銷制度，建立了企業自己的銷售渠道，懂得了“等著別人給飯吃，不如自己主動找飯吃”的道理。     雙星集團在向市場化轉變的過程中，很快發現計劃經濟下舊的機構和機制成為企業市場化的最大障礙。為此，他們首先根據市場需要重組管理機構，撤銷、合并一批科室，精簡一批機關干部，充實到生產和銷售第一線。今天的雙星管理機構對市場的反應及時、靈敏、高效。雙星集團的另一舉措就是改革內部管理機制，建立適應市場需要的用人機制、分配機制、獎懲機制，形成干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低，管理嚴格、獎懲分明的局面，逐步探索出了具有雙星特色的企業內部管理新機制。     1983年，曾經在市場上銷售不錯的解放鞋突然滯銷了。企業通過調查分析，很快弄清產品滯銷的主要原因是解放鞋幾十年一貫制，不受市場歡迎，因此決定盡快開發新產品，搶占市場。他們在學習和吸收國外先進制鞋工藝和技術的基礎上，很快研制生產出了中國第一款高檔運動鞋。產品投入市場后，很受消費者歡迎。此后又研制出國內第一款皮幫硫化鞋和第一款PU注射鞋，根據各種專業運動的特點研制了專業籃球、足球、網球、羽毛球鞋等，根據職業特點推出了記者鞋、護士鞋、駕駛鞋、教師鞋等，按照不同人群需要生產出老人健身鞋、好媽媽鞋、好爸爸鞋等。還在其他產業和領域，如雙星服裝、輪胎、機械等行業，同樣注重新產品的研發和產品的更新換代。由于他們密切注意市場的變化，及時推出新產品投入市場，大大提高了雙星產品的市場競爭力。     有了好的產品，還要有好的營銷戰略。雙星集團在大力抓緊研制新產品的同時，審時度勢，不斷創新營銷策略。一是實施連鎖經營，建立全國營銷網絡，從1998年開始，實施了“百、千、萬工程”，即在全國100個城市中建1000家連鎖店，招10000名下崗女工。又經過幾年的努力，在全國建起了近20個物流平臺，連鎖店達5000家。二是導入超市營銷模式，開展特色營銷。拋棄傳統的會員制、返券、贈禮等促銷方式，在連鎖專賣店導入超市營銷方法，突出特色營銷。三是整合資源，進一步深化經營體制改革。針對經營體系中存在的問題，雙星集團打破一些經營公司各自為政的做法，強調集團利益，進行市場資源整合、人力資源整合。營銷體制的改革使重組后的物流平臺給連鎖店提供了一個安全、放心的體制和環境，使代理公司更好地堅持“雙星品牌第一，連鎖店利益第一”的經營原則，從而更好地維護了雙星的品牌形象和集團的整體利益。     進入國際市場始終是雙星集團的戰略目標，但當時企業沒有進出口經營權，想去國際市場一試身手只能是望洋興嘆。1988年，國家在青島選取7家企業作為第一批自營進出口試點，雙星集團名列其中，而且是惟一的制鞋企業。他們立即抓住這次難得的機遇，先后在美國、俄羅斯、南非、阿聯酋、波蘭、匈牙利、中東等國家和地區建立了10家雙星海外分公司，著眼全球布局。     隨著雙星集團在輪胎、機械、服裝等行業的擴張，雙星的國際化經營從單一的鞋出口擴大到多品種、多領域，特別是雙星機械產品，以高效的質量管理和控制實現與國際接軌，得到了國外客戶的認可；雙星輪胎選準非洲市場作為突破口，經過努力，先后進入埃及、阿爾及利亞等國家。10多年來，雙星集團的國際化經營戰略取得了豐碩成果，實現了“立足山東，面向全國，沖出亞洲，走向世界”的戰略目標。     夯實管理創特色     雙星集團在搏擊市場中認識到，中國企業與國外企業最大的差距與其說是在技術上，不如說是在管理上，是因為我們的管理上不去。因此，雙星人把管理作為企業生存發展的根本，堅信“只有沒管好的企業，沒有管不好的企業”，始終不放松管理，始終在細化、量化、深化管理上下功夫，始終在探索中國式的企業管理模式。30年的實踐、總結、升華，雙星創造了符合中國國情、符合制造加工業實際、獨具特色的管理模式，美國人評價“雙星有世界上管理最好的工廠”，日本人到雙星工廠學習，韓國人開出高薪找汪海總裁“要廠長”。雙星憑過硬的管理贏得了市場的認可，贏得了行業的尊重，贏得了外國人的佩服。     雙星獨創了“嚴管、細管、承包管、誠信管、錢管、情管”六大特色管理。“嚴管”，是以“定置、定位、定人”的現場“三定”模式為突破口，堅持“嚴、高、細”的管理標準，首創了數字跟蹤卡，使企業基礎管理實現了靜態管理與動態管理的融合，解決了世界制鞋行業在管理方面始終未解決的老大難問題。     “細管”，創出了資金切塊、“一單一算、一天一算、分段核算、當天出成本”的資金管理新思路。在資金切塊的基礎上，雙星實施“廠幣”運作，進行“家庭消費式管理”，將管理的每一個環節都與具體人掛鉤，做到“事事有人管，人人都管事”，出現了針尖磨細了再用、自己從家里帶抹布、自己買配件維修設備的新現象，創造了“軟橡膠硬管理、硬機械細管理、小商品摳管理”的制造加工業管理新模式。     “承包管”，是將農村責任田的方法移植到工廠，在經營上實行承包；在工廠車間進行“包、租、賣”，把崗位變成每個人的“責任田”，促使員工“自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗”，形成了雙星市場化“四自一包”管理新模式。     “誠信管”，堅持“質量是干出來的不是檢查出來的”，創造了將道德觀念和產品質量相結合的誠信管理新模式，在質量上，人人都“做誠信人、說誠信話、做誠信事、守誠信則”，采取“人人都是檢查員、人人都把質量關”、“獎下罰上”的質量管理新辦法，創造了雙星機械制造180多米的V法造型線最小誤差不超過0.15毫米，魯中公司14條流水線全部取消專職檢查員的新標尺。     “用錢管”，雙星創立了“質量買單制”，對出現質量問題的產品，從員工到領導，都按責任大小買單；雙星采取了“工資上墻制”，當日工資當日公布，當日獎罰當日兌現；雙星每年都表彰獎勵“質量標兵”、“創新能手”、“最佳承包人”、“崗位競賽明星”、“最佳連鎖店經理、營業員”等優秀員工。“用錢管”是市場經濟物質和精神相結合的管理模式，樹立了正義、正氣，營造了積極進取的氛圍。     “用情管”，雙星最早實施了民主管理，充分發揮職工代表的作用；最早實施了“員工過生日放一天假、送一個生日蛋糕、提一條合理化建議”的好做法；職工坐上班車后領導才開始坐轎車；改善職工就餐、住宿條件，創造舒適的生活環境；建立“電話超市”、“電子閱覽室”；成立“城幫農”工作組，農忙時節幫助有困難的員工家庭搶收搶種；舉行各種文體活動、才藝大賽、文藝匯演等，為職工搭建施展才華的舞臺，增強企業的凝聚力，創造了企業和員工和諧共處的發展環境。     通過六大特色管理，雙星實現了從“叫我管”到“我要管”質的飛躍。在管理的除舊革新中，雙星進一步認識到，管理是企業生存發展競爭成功的本，企業有競爭力，要靠這個本；隊伍有戰斗力，要靠這個本；打贏市場商戰，要靠這個本。只有夯實管理這個根本，企業才能創造新的輝煌。     塑造、提升企業文化     探求雙星集團30年不平凡的發展歷程會發現，自強不息的精神始終在激勵著他們不畏艱難搞改革、一心一意求發展。正是依靠這種精神，雙星構建了獨具特色的企業文化。     雙星集團提出了“弘揚民族精神，創造民族品牌，振興民族工業”的響亮口號，構建了九大文化管理體系————市場競爭文化、名牌財富文化、思想管理文化、道德人品文化、質量管理文化、成本管理文化、創新知識文化、技術標準文化、執行形象文化。這九大文化體系既融入了市場化的管理手段，更注入了情感道德文化等理念，通過對情感道德和人品的教育引導，達到了比某些制度約束更有效的結果，形成了獨具特色的文化管理體系。例如，改革過程中，企業為了大幅度地提高產品質量，在制定質量管理制度的同時，將傳統文化的精髓融入現代管理，提出“干好產品質量是最大的行善積德”、“產品等于人品，質量等于道德”、“什么都可以改革，惟獨質量第一不能改革”。用這種最樸實的語言來引導教育員工，產品質量的提高非常迅速。     在創名牌階段，雙星創新知識文化管理發揮了巨大的作用。上世紀80年代中期，面臨國外名牌大舉進入中國市場，對民族工業造成巨大沖擊的形勢，雙星集團響亮地提出：“創中國人自己的民族品牌”，“創新是商戰中永恒不變的主題”，這些飽含哲理的語言，簡單而鮮明，給員工以明確而激情的號召，很快形成了全員都創新，人人出成果的喜人局面。     創立名牌帶動銷售     30年發展，雙星之所以能從小到