周成建：美邦服飾創新的贏家

　　周成建大哭了一場，在2008年8月28日美特斯·邦威登錄中小板，并融資14億元后。那天晚上，他請來了所有當晚能夠到場的浙商精英：郭廣昌、鄭永剛、蔣錫培等人。平時極為低調，言談謹慎的他在臺上大聲喊出了幾句自稱是酒后膽壯的話“搞定全中國市場，搞定全中國的消費者”，“我們做裁縫有什么不對嗎？”時隔數月，當他在屏幕上回看那一時刻時，又一次忍不住當眾落淚。 　　周成建的2008年的確不同尋常。這一年，國內宏觀調控，全球金融危機，企業IPO處于停滯狀態，各種不利因素讓浙江乃至全國商界哀鴻遍野，浙江至少有一半服裝企業陷入歇業、關廠、倒閉的狀態。然而，周成建絲毫沒有受到壞年景的影響。截至2009年1月16日，美邦服飾(002269 SZ)的股價收于26.65元，市盈率達39.2倍，遠高于雅戈爾、七匹狼、報喜鳥等其他浙江服裝企業。周成建個人持有美邦服飾股權近70%，身價達150多億元，超過陳義紅，成為內地服裝業首富。 　　做裁縫20多年，創辦美特斯·邦威13年，周成建不走尋常路 　　他是中國第一代浙商的非典型性代表。1995年，全中國服裝企業都在蜂擁辦廠，做產供銷垂直一體化經營，周成建創辦了一家沒有工廠，沒有自建門店，只有設計中心和倉庫的公司。他沒上過什么學，讀書很少，自己琢磨出了一套生產外包、市場委托、整合供應鏈的輕資產模式。彼時，美邦被指為皮包公司，周成建被人詛咒堅持不過3年。十多年后，美邦因著獨特的商業模式而一身輕盈、不背包袱，向ZARA、H&M發起挑戰，為商界尊重，得到資本市場的認可。 　　他20多年的創業路亦是中國家族企業創始人的典型：生長于一家貧苦農戶，身懷一技之長，市場洞察力敏銳，極具開拓精神；苦時咬牙忍耐，成功后低調潛行；他視企業股份為家族骨血，牢牢捂緊，希望代代相傳；他欣賞杰克·韋爾奇能培養出那么多世界500強CEO，但自己總是找不到與職業經理人相處的妙法。 　　2008年5月，2009年1月，《創業家》雜志兩度專訪周成建，其中有相當一部分話題圍繞美邦如何從一家創業型公司到成熟大企業展開。周成建稱，2009年，美特斯•邦威將和一種不成熟的美說再見。 　　ME&CITY：13年后的新起點 　　2008年8月28日，美邦服飾發行A股7000萬股，發行價為19.76元/股，當天報收于26.90元，逆勢上漲36.19%。分析人士指出，美邦服飾輕資產的特點使它無需背負過多的設備、廠房和人力資本壓力，尤其在經濟下滑周期中這種優勢更為凸顯。 　　周成建創業十幾年，在最為嚴峻的經濟寒冬期獲得了寶貴的發展資金。IPO于他意味著什么？ 　　“2008年成功上市的紡織服裝業只有美邦一家，零售業有步步高，制造業有九陽，它們都是很優秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我們三年前就開始準備了，只是結果體現在這一年。上市融資是美邦的年度大事，但不是最重要的事。在我心中，推出第二品牌ME&CITY是今年最核心的大事。如果上市成功了，現金流充裕了，我們就能大力推ME&CITY；否則，第二品牌只能往后推延?！?　　就在美邦服飾登錄A股市場的當天，ME&CITY品牌發布會在深圳同步召開。ME&CITY主要針對18~35歲的消費群體，更強調品質、市場與個性。周成建何以歷經13年才邁出雙品牌的第一步？ 　　“我們為什么這么慢呢？可能是我不聰明，所以我慢，我用時間換取空間。我不夠成熟，企業有時會因為不成熟而美。美特斯邦威用十多年做到今天的規模，有了這樣的積累，ME&CITY只需要3~5年就能做到今天的美邦。目前，這兩個品牌通過兩個事業部來操作，他們共享管理平臺、供應鏈平臺、風險控制系統，但擁有獨立的店鋪系統和不同的品牌戰略、業務戰略。” 　　把個人能力變為公司能力 　　2009年1月9日，就在周成建接受《創業家》采訪的前一天，長江商學院舉辦了一次創業家內部研討會。KAPPA創始人陳義紅、漢庭酒店CEO季琦及周成建在講臺上一字排開，陳義紅談話的主題是“如何打造中國最好的品牌管理公司”，季琦對何伯權(漢庭對手––7天酒店的天使投資人)投資之道很是欣賞，周成建被問到如何提升家族企業的領導力。 　　周成建對自己在臺上的回答很不滿意，覺得沒有透徹地講出他2008年度管理心得。 　　“我現在面臨的最大挑戰是，如何把個人能力變成公司能力。2009年，我最大的變化是從過去在前線開拓到現在建設后臺，我會把80%的精力放在企業的軟文化、硬流程和系統復制力的建設上。目前，美特斯•邦威有兩個事業部，一個經營美邦品牌，一個運作ME&CITY，我兼任ME&CITY總裁，但我會從內部培養起一個總裁接替我。 　　“我認為，一個企業的生命力要從三個維度去看：創業家的執行力、系統復制力和風險控制力。如果創業家的執行能力很強，企業內部系統建設不好，那么企業做得越大，風險越大。如果一個企業系統建設很好，但領軍人物的開拓能力不強，不夠勤奮，這種企業是職業經理人的企業，很難有持續旺盛的生命力。 　　“在創辦美特斯•邦威的十幾年中，我個人的執行力很強，但企業層面老是出問題，創業團隊老有人離開。我一直想不明白到底是什么原因，總覺得自己已經把要求說得很清楚，但團隊執行并不到位。而團隊成員覺得很委屈，自己已經很盡力了，但老板看不到。最后彼此發生沖突，失去信心。 　　“最近一段時間，我一直反省這個問題。我認為，是企業對人才的價值評估體系出現了問題。過去，我們考察一個崗位上的人太感性，缺乏可以量化、標準化的東西。我和中國的很多創業家一樣，總是希望空降一個職業經理人，給他很多錢，讓他解決企業所有的問題。后來發現他做不到，就失去耐心。其實，這也是一個崗位評估不清的問題。創業者對空降人抱有的單方面想象是一個很大的陷阱。用人要有標準，評價人要有體系。這是我做美邦十幾年來最大的教訓。 　　“現在，我越來越理解柳傳志所說的‘搭班子、帶隊伍’的重要性。企業不僅要生產產品，還要生產人才。我很崇拜杰克•韋爾奇，他能夠培養出這么多世界500強CEO，而且任何一個人走了，企業系統依然健康運轉?！?　　股權高度分散，對企業就有價值嗎 　　周成建對美邦的絕對控股行為一直備受爭議。從美邦成立至今，周成建不曾引入任何外來投資者。坊間盛傳，美邦創業團隊不斷有人離去，與周成建對股權的高度控制有著莫大關系。然而，周成建表示，7年前他曾提出，管理層可以購買股份，但團隊沒有興趣，寧愿掙工資。 　　在美邦服飾，周成建與女兒胡佳佳持有公司80%的股權。周成建的股權觀能夠推動美邦實現更遠大的目標嗎？ 　　“我現在確實持有很多股份，但我是為了擁有更多更廣更持續激勵人才的資源。太快地分散企業資本，迅速把創業者個人的股份稀釋到10%以下，創業者會很快失去經營企業的激情與動力。因為他干的是100%的活，卻只有10%的股份，做不好，資本市場還要罵他。他為什么要那么拼命呢？ 　　“有人說我是舍不得，他們說得也對。我是舍不得股份，我是希望能有更多的機會和空間一代代地去激勵人，分配給更多的團隊。我希望至少可以分配3~5次，美邦的股權在稀釋3~5次后，我依然可以占到30%~40%。所以，我在股權上一定要掌握可持續性的分配權，否則就是對企業的不負責任。現在對于我來說，不論是股權還是財富，多一個億少一個億沒有價值，但它們對于我要實現的目標很有價值。 　　“團隊里有人在上市前離開了，根本原因不是我沒有給他們股份，而是我對團隊的價值評估體系不清晰不量化。但是，那些股權非常分散的公司，上市后不是一樣有人離開嗎？高度分散股權對企業就有價值嗎？” 　　冬天的機會與陷阱 　　2008年5月，周成建在美特斯•邦威上?？偛拷邮堋秳摌I家》采訪時，絲毫沒有表現出對美邦即將在冬天IPO的擔憂，但是他對近年來資本市場的活躍帶給服裝產業的負面作用有著深刻感悟。 　　美邦服飾上市后，周成建如何看待資本帶來的機會與挑戰？ 　　“過去5年里，資本的活躍給很多人帶來巨大的機會陷阱。那些抓住機會越多的人，今天貶值越大。我很慶幸我沒有卷入這個陷阱。但是，如果2007年美邦上市了，我很可能也會卷進去。因為錢多了，會有更多進行資本擴張的沖動。 　　“所以，一個創業家最難得的是，清楚地知道自己的定位，把握住自己的節奏。近年來，我最欣賞的人是郭廣昌。我欣賞他兩點：第一，自我定位清楚。他一再講，我是個投資家，不是實業家；我只管分錢，不管賺錢。第二，他的宏觀嗅覺非常好。2007年，他在股市最好的時候上市融資；2008年，精準地把握一系列投資機會。 　　“我認為，美邦正面臨機會陷阱背后的機會。首先，在經濟寒冬，人們的消費習慣會發生變化。原先消費高端奢侈品的人群會向中端轉移，這是美邦兩個品牌的巨大機會。其次，我們供應鏈的上游也發生了變化。過去只為全球500強企業加工配套的廠商開始為我們服務。以前，ZARA在國內的合作加工廠根本不接我們的單子，但現在他們已經成為我們重要的合作伙伴。與他們合作，提升了美邦供應鏈快速反應的能力，這是美邦最缺的，也是他們帶給我們最大的價值。 　　“現在，美邦資金充裕，戰略清晰，消費者向我們傾斜，上游廠商和我們一起不斷提升核心競爭力。2009年~2010年一定會是美邦的大發展之年?！?                                                                                                 責任編輯：王曉楠