誰動了服飾渠道的奶酪？（3）

　　連鎖“對癥”兩個方面。第一個方面是代理制合作中的“渠道管理”出了問題;第二個方面是直營也沒找到一套有效的方法，導致管理成本非常高。

　　從合作的雙方來講，通常雙方談的各項加盟條件往往將重點落在“利益分割”上，具體講就是門檻(代理費、保證金、營業面積、進貨款等等)，進貨價格，退換貨比例……而不是重點涉及渠道管理的要求，比如價格制定、服務標準、終端信息反饋上。

　　從品牌商來講，深層次原因是品牌“重上不重下”。具體而言，就是重設計研發、重包裝推廣、重廣告招商;不重視終端、沒有訂貨規則或只有粗線條的訂貨規則，不重視一線銷售人員的管理與培訓。

　　從代理商來講，對品牌文化、品牌故事、品牌風格上沒有深入把握，不對銷售數據加以分析判斷。一些不夠專業的代理商不好銷就換品牌，根本不知道到底是哪里出了問題。

　　如果是以上這種情形，那么對不起，不論是直營還是代理都不會有太大起色。所以，品牌和終端兩個部分的銜接上一定要重視“一進一出”。

　　“進”指鋪貨，直營布貨也好，加盟訂貨也好，進錯貨是相當危險的。尤其是很多加盟商并不專業，“蒙著進貨與銷售”會影響設計師的判斷，下一季品牌又只能“蒙著開發”，這變成了惡性循環。

　　“出”指銷售，同樣要正確。單店賺錢是沒有用的，一定要整個體系都是良性的，價格體系要維護，不能盲目提價影響消費者選擇，也不能盲目折扣影響品牌形象。

　　正確的“進出”靠什么來保證呢?就是精細化管理。

　　流程管理要統一，人力成本高往往是因為沒有用規則治人，而店鋪的成本高一樣是因為沒有用統一的管理方法來運營。每一家門店都要有“經營模塊”的概念，也要重視培訓，儲備管理人才與銷售精英，這些都是不管直營或是代理所必備的，要形成從總部到終端的每個環節都有專業度極高的人才。

　　以上這些資本，如果代理商擁有，那么代理商就是強勢的，如果品牌商擁有，那么品牌商就是強勢的。當雙方理念一致，利益共享也不是不可能。

　　說到底，服裝品牌的實力最終是要靠零售業績來說話。服裝零售市場與其他行業不同，成功的一半因素是時尚，一半是零售。而當同行間在時尚這一層面難以分出高下的情況下，零售模式作為“另一只手”，決定了品牌的核心競爭力。

　　國內市場并未出現絕對強勢的品牌。因此，對于大多數品牌來講，重視終端是最便利的捷徑，一定要把心思和力量花在終端建設上，不管終端的管理權在自己還是在代理商手上。完成從成本向利潤的奔跑，要邁過終端這一欄。以往品牌花在形象建設、企業文化等方面的心血往往在加盟環節大打折扣。打個比方，企業在上游有2噸的付出，滲透到終端也就剩下了10斤的分量。因此，品牌手里要先掌握一部分終端，便于最初管理體系的確立。這也是為什么很多品牌在走過彎路后開始著手收回直營權的原因。

　　回到文章最初的問題，是直營還是代理并不重要。重要的是產品得到認可，管理標準化、模式可復制。

　　“我”對品牌商說

　　徐援援 愛慕北京代理商

　　據我了解，后期愛慕在尋找代理商方面更加嚴格了，比如說它會要求代理商具備法人資格、要有充足的資金等。因為如果沒有資金進貨了，這會影響到專柜的發展，直接影響愛慕。

　　我選擇愛慕，一個原因在于愛慕對于自己的代理商會進行保護，不允許不成熟的、不熟悉的代理商和自己的老代理商進行逐利。

　　我和愛慕的合作很順暢。因為品牌和代理商之間是有情感投入的。雙方都在經營，而經營的不只是利潤，更重要的是情感。時間久了，自然會相互幫助。

　　我也經常和其他品牌的代理商溝通，他們都認為目前由于成本的不斷上漲，贏利空間在縮小。所以，希望品牌商可以適當降低拿貨的價錢。

　　吉軍 陜西靚點公司市場總監

　　陜西靚點公司旗下所代理的品牌有卡薩布蘭卡、天恩、杰西伍、亦谷、西門町等多種品牌。做了這么多年，我們已經是利益共同體。我的銷售額直接反映到我的拿貨額上。拿獲額越多，大家的利潤就越大。在拿貨金額上，雖然每年廠家都會制定目標，但我們對于這一目標基本上都能完成。所以，基本上雙方沒有大的、本質性的矛盾，平時多溝通就可以。

　　在貨品上，我們希望能有越來越多的適合本地市場的貨品。另外，我們現在代理的品牌基本上都是廣州、杭州等南方省市的，因為在服裝的號碼、版型、時尚度上南北方存在差異，比如說款式上稍微瘦小了些，時尚度稍微超前了些等，導致在北方城市的適應力稍差。

　　其余，我們還希望從貨品的退貨周期等方面得到支持，因為貨品的積壓對代理公司來說是最頭疼的問題。雖然，拉長退換貨的周期對廠家的壓力會增大，但是如果將這種壓力全部轉移到代理公司，后者的存活能力也會減弱，這是一個矛盾。代理公司如果存活能力減弱，對品牌公司也沒好處。

　　羅偉 朗姿廣西代理商

　　在與品牌商打交道的過程中，雙方溝通最重要。比如你有什么困難，可以跟廠家反映，廠家也會去盡力幫助解決這些問題。你要讓對方了解你現在最需要的是什么，同時你也要知道廠家的要求是什么。雙方要有一個結合點，這樣才能雙贏。

　　品牌商要更多地去到一些當地市場了解需求。比如說我做南寧的市場，我就希望品牌商能來到南寧了解。南寧的春季比較短，那么品牌商發貨的時候就可以考慮春裝要少一點，夏裝要多一點，因為南寧可以賣8個月的夏裝。品牌商只有來當地來了解了情況后，才能幫助當地。否則就會出現這樣的情況———南寧這邊已經30多度了，品牌商還會發西裝、發皮衣給我們。

　　我尋找代理品牌，主要還是著眼于長線，我希望的是這個品牌未來的發展要非常好，而不是要求短期的利潤。有些品牌甚至連設計師都沒有，只有打版師，那么這種品牌就根本沒有生命力，你代理它沒有任何意義。

　　林宗啟 周織男裝遼寧省代

　　我認為代理商同品牌商之間的不順暢是暫時的。當有的品牌有了明確的定位和嚴格要求后，一些代理商可能會接受不了。因為有的代理商以前可能是做貨品模式的，現在突然要求他做專賣，甚至是國內一線的專賣，那就非常困難，因此這些代理商就很可能放棄。但是不代理這個品牌，他們可能選擇其他的品牌，畢竟還是有以做貨品為主的品牌。還有的品牌以前可能做中低檔，后又改變為做中高檔，那么有的代理商適應不了、理念也轉變不過來，也就有可能放棄。

　　劉曉宇 艾蓮達北京代理商

　　現在國內一些品牌產品有自己的質量標準，這個標準和國際標準不一樣。比如之前我去國外參觀采購，在工廠里看到了所謂的“殘次品”，我檢查了半天也沒有發現這件產品的毛病。后來人家指給我看，我才找到瑕疵，一般情況下瑕疵是看不出來的。

　　在國內，訂貨會上看的產品都挺好，可是到手的貨品卻不盡如人意，這也讓經銷商和品牌在產品質量上經常發生不愉快的事情。

　　智慧留言簿

　　品牌商和代理商的關系，就好像男女在談戀愛一樣，最開始剛談戀愛沒結婚前，肯定是互相都很欣賞，都只看到對方的好處。

　　第二個階段是剛結婚，蜜月期，感覺也是很美好的。

　　第三個階段的發展就有幾種可能性了，第一種是大家更加互相理解了，能夠一生在一起了;第二種就是其中有一個人變化了，找到另外一個情人(代理商);或者有第三種，大家因為不配合、不理解而分手。

　　———國內著名品牌戰略顧問專家王翔生

　　品牌是屬于品牌商的，他希望他的品牌價值得到維護;代理商則更希望在代理期間的利益得到維護，因此，代理商在品牌忠誠度方面比品牌所有者弱。

　　如何協調這種關系?我認為最好的方法就是大家對品牌這個共享品平臺都有一個價值認同，相信一種愿景。而這種東西確實是要靠企業文化、品牌文化去維系，任何一方在這個過程中出現的三心二意都不足以使雙方的合作具有長期性和有效性。

　　———山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民

　　目前來說，直營模式是比較適合V·GRASS的品牌定位的。同時，直營對終端培訓的投入資源比較強大,并且可以復制。比如我們請外訓,投入之后通過轉訓,就可以用較低的成本覆蓋更多的員工,同時這也是優秀員工的一個成長過程。另外，這并不意味著V·GRASS會排斥代理模式，價值觀與品牌戰略的統一，是品牌商與代理商成為親密戰友的基礎。

　　———維格娜絲時裝股份有限公司董事長王致勤

　　“藝之卉”還是想走品牌輸出和產品輸出相結合的道路。因為直營也好，加盟也好，最主要的還是要看是否能為顧客提供有專業度的服務。我們不僅注重“質”，也要注重“量”。希望通過我們的設計能夠為中國消費者提供高性價比的產品，提高消費者的生活品質。

　　而品牌商和代理商關系的關鍵點在于利益的說法，如果雙方一致“對外”，心向消費者，就不會存在這個問題了。

　　———EACHWAY(藝之卉)時尚集團董事長周勝

　　品牌商與代理商在發展過程中有兩種情況，要么就是代理商做強了，他淘汰品牌;要么就是品牌做強了，代理商沒跟上，他淘汰代理商。淘汰是雙向的。所以，雙方要齊頭并進，步調一致才能共同發展。事實上，強強聯合會催生很好的中國品牌。

　　另外，我覺得做事應該先做人，在理念上大家取得一致，有大團隊的協調。品牌商和代理商就是一個大團隊，只是分工的不同。

　　———杭州杰施時裝有限公司總經理兼設計總監施杰

　　品牌商應該把游戲規則定好，讓加盟商和代理商很清楚品牌商的意圖。大家都在這個游戲規則里面談，基本上不會有什么問題。而一旦超越了這條線，那就必須要面對面地坐下來及時溝通，想出一個解決方案。

　　我所知道的一些情況是，有些品牌公司自以為自己公司多么大，要求代理商和加盟商一定要聽自己的，否則的話，我就要對你怎么樣，砍掉你等等。我覺得，做生意不是用這種態度的。

　　———陽光時尚服飾有限公司總經理彭正東

　　百貨店里的營業面積都不是很大，很難在有限空間內充分自由表達品牌文化。而加盟商的專賣經營模式就對品牌形象做了很好的完善。加盟商可以在較大的空間內用家居飾品、音樂等來詮釋品牌的文化內涵，裝修更加精致有細節。

　　很多企業都擔心代理商這塊不好統一管理，很大一部分原因是價格體系不好統一。因此CONATUS品牌采用了“永不打折”的策略來控制。公司在保證各方贏利的條件下制定出有合理利潤空間的價格體系，減少了很多不必要的困擾。

　　———柯尼蒂思服飾(深圳)有限公司品牌推廣部經理孫春雷