金融危機改變世界 快速變革的致勝之道

 　　一場猛烈程度超乎所有人預(yù)期的金融危機深刻地改變了這個世界。今天，一些國家依然處于蕭條之中，全球商業(yè)格局也不得不進行調(diào)整以適應(yīng)不斷萎縮的經(jīng)濟規(guī)模。這迫使許多企業(yè)為了維持收支平衡，在員工和預(yù)算方面做出艱難的抉擇。

　　金融危機的陰霾下，也有一些企業(yè)積極應(yīng)對變化并以此為契機優(yōu)化了公司運營。這些企業(yè)成功管理了變革。從與員工溝通到引入新的流程，這些企業(yè)投入時間、精力制定了切實有效的方案，提升了組織效率，因而更有希望在嚴峻的市場環(huán)境中化險為夷。

　　Gyro和ZahaHadid就是這樣兩家成功適應(yīng)變化的企業(yè)。他們都通過新的運營方式和卓有成效的變革管理來最大化投資回報。此外，兩家公司的經(jīng)驗再一次印證了那條經(jīng)常被人忽視的規(guī)律：企業(yè)離不開變革。

　　Gyro：破除“小團體”，協(xié)作式企業(yè)文化創(chuàng)佳績

　　試想一下，你是一家成長中的跨國企業(yè)，在短短時間內(nèi)從全球各地收購了13家公司。這些公司都很成功但風格迥異。麻煩的是，每家公司的工作方式各不相同，導(dǎo)致你的企業(yè)看上去就像一塊五彩斑斕的拼布畫。而你希望在客戶面前展現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)形象，無論客戶是在英國，中東，還是美國。

　　這正是營銷服務(wù)公司Gyro的總裁，瑞克·賽格爾(RickSegal)面臨的問題。他的解決之道：向建立在公司全球愿景基礎(chǔ)上的統(tǒng)一企業(yè)文化過渡。他解釋說：“我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，讓來自公司不同分支的人才能夠跨越界線，為任何地方的客戶項目出謀劃策。”

　　為做到這一點，Gyro自創(chuàng)了“優(yōu)諾(UNO)”文化(譯注：UNO，一種牌戲;在意大利語和西班牙語中意為“一”)。“優(yōu)諾”文化為世界各地的員工提供了統(tǒng)一的愿景，賽格爾表示。“它基于這樣一種愿景：我們以激發(fā)創(chuàng)意為目標;我們的創(chuàng)意能夠與客戶及潛在顧客產(chǎn)生共鳴。”

　　在營銷行業(yè)，創(chuàng)意至關(guān)重要。

　　“‘優(yōu)諾’文化取得成功的很大一部分原因是，我們發(fā)現(xiàn)廣泛利用全公司的各種資源來共同解決客戶的問題是一件充滿樂趣的事情，”賽格爾說。

　　整個公司已經(jīng)把“創(chuàng)意不分界線”作為口號，他說。這意味著在公司內(nèi)部不應(yīng)出現(xiàn)與其它部門分裂開來的“小團體”。這一口號的核心就是分享創(chuàng)意，通力協(xié)作。

　　“我稱其為‘正式的非正式性’，”賽格爾說，“意思是你可以違反常規(guī)，通過非正式的方式解決手上的問題，但是你不可以違反我們的文化。”

　　用同一種愿景和文化，把分布在十個國家的十幾家公司統(tǒng)一成一個企業(yè)絕非易事。賽格爾說這一轉(zhuǎn)變歷程經(jīng)歷了三個不同階段—規(guī)劃、實施、成型。

　　“在規(guī)劃階段，我們構(gòu)思了新的企業(yè)愿景，找出了能實現(xiàn)這個愿景的那些關(guān)鍵角色，”他解釋說。在實施階段，公司開始進行相應(yīng)的變革以實現(xiàn)其新的愿景和文化。“這包括從企業(yè)組織的每個部門提煉出其最優(yōu)秀的部分，然后把它們?nèi)嗪系揭黄穑_到整體大于部分之和的效果。這是一項復(fù)雜的工作，有許多問題需要仔細考量，例如公司的設(shè)施以及財會和HR系統(tǒng)等等。”

　　當每個人都理解了“優(yōu)諾”的愿景和文化，并且開始加強協(xié)作的時候，公司就達到了成型階段。在這個過程中，公司通過傳送到所有辦公室的全球廣播和一系列路演，向員工解釋了這些變革舉措。公司還為此印發(fā)了手冊—被員工稱為“圣書”—賽格爾則將其描述成“Gyro的箴言集。”他說：“這個冊子不僅是我們內(nèi)部管理變革的重要工具，還是我們與潛在雇員和客戶進行溝通的主要載體。”