傳統零售商轉型再陷低谷

　　作為與百麗齊名的國內大型零售商，在香港上市的寶勝國際2014年銷售額接近20億美元，其獨特的電商業務模式被寄予厚望，為一直深受電商業務沖擊但轉型艱難的傳統零售商提供了一個全新的探索方向，然而隨著邢科春的離職，傳統零售商轉型再次陷入低谷。

　　定位獨特

　　寶勝國際是由臺灣資本創立，立足于大中華區的大型零售集團，主要銷售Nike、Adidas、Puma、Converse等國際運動品牌，以及Levis、TNF等休閑服裝，目前旗下約有4000家直營門店、2400家加盟門店。根據寶勝國際(03813.HK)2015年1月中旬發布的財報顯示，截至2014年12月31日止12個月的綜合累計經營收益凈額(即相當于總銷售額減銷售折扣及銷售退貨)為19.81億美元。

　　雖然寶勝電商業務的銷售額在總銷售額中的占比很少，只有1%，但因為其電商業務的獨特定位而備受行業關注。而寶勝電商的設計者正是邢科春。

　　邢科春畢業于西安交通大學無線電技術專業，中歐國際工商學院EMBA，曾在朗訊和Intel工作12年，隨后5年在手機設計巨頭龍旗控股擔任副總裁。他于2012年加盟寶勝國際，擔任CEO特別助理，負責投資后管理、法務、審計，2013年6月開始籌備電商業務板塊，并于2014年元旦依托昆山勝道信息技術公司正式成立電商事業部并擔任負責人。

　　按邢科春的理解，在“客貨場”這零售三要素里，作為國內大型運動品零售商的寶勝國際選擇了以“客”作為切入點，也就是會員。由于商品是品牌商決定的，所以零售商只有把服務做好，才能體現自身的價值。因此，他把寶勝電商的定位放在O2O，也是意在強調服務。按他的規劃，寶勝電商短期內不定義為利潤中心，而是成本中心，以幫助實體門店增加銷售額和利潤為目標。初期通過部分商品區隔來降低價格沖突，最終的策略是線上線下同款同價。這就與國內傳統零售商的電商業務定位明確區別開來，即以附加價值而非價格來吸引會員。

　　O2O概念2013年就已經開始叫響，2014年得到深化，許多企業在O2O的實現形式上進行了諸多探索。從目前來看，經過劇烈變化的2014年，邢科春最初提出的O2O思路仍然令人耳目一新。比如，他強調在會員的權益上，要圍繞著幸福感來做文章，譬如特供款定向會員發售，限量款優先，小圈子聚會活動的參與等等，讓會員覺得榮耀和舒坦，愿意在親友面前“有面子”，愿意炫耀。這種不做價格減法，只做價值加法的方向在當時可謂獨樹一幟。

　　跨界營銷

　　邢科春的O2O設計核心主要體現在系統整合和跨界營銷上。

　　在系統整合上，邢科春定義的O2O從系統設置上為每個門店設有唯一的編碼，無論是在POS還是在微信二維碼，門店編碼完全一致，這樣就可以確定會員是來自哪個門店。會員和門店緊密捆綁，如果門店和服務員服務到位，這名會員永久屬于該門店。但如果會員投訴門店，總部將解除這個門店和會員的捆綁關系。

　　在門店、會員邏輯清晰的情況下，會員無論在線下還是線上的消費，都通過集團總部的后臺系統進行銷售額和激勵獎金的分配，與會員所屬的門店掛鉤。這樣，門店的店員們有直接的動力去發展會員，服務好會員，避免會員流失。

　　這樣一來，寶勝O2O系統就能覆蓋旗下數千家門店，并結合地理位置等基礎信息數字化，營銷活動數字化，打通實體門店的商品進銷存。

　　在營銷層面，寶勝電商透過微信、支付寶、大眾點評等移動客戶端，與消費者雙向互動以促成交易，更強調整個營銷體系的跨界開放。對基于O2O的跨界營銷，邢科春舉例，消費者在寶勝門店買了一雙國際名牌鞋子，會得到兩個DQ冰雪皇后，這樣通過給DQ引流，可以與DQ共同分享市場推廣費用。再譬如車險用戶，因為保險公司不能輕易降價，可以選擇給用戶一個電子優惠卷，到寶勝門店選擇喜歡的鞋子，可以把車險的優惠抵扣掉，同樣共享推廣。

　　這種跨界最成功的例子，莫過于2014年執行的寶勝電商與大眾點評的合作。用戶在大眾點評上花5塊錢團購7.8折折扣券，可以到上海15家門店購買24款該品牌的當季新品。而且，這家運動店與其他品牌專賣店裝備明顯不同，每款產品甚至店鋪都有二維碼，還有一面印有商品的二維碼墻。合作方大眾點評網商家平臺副總裁王雨認為，與寶勝的合作不同于其他平臺試水O2O，并沒有直接給消費者大幅度折扣，而是用5元購買折扣券這樣的低成本給門店引流，改變了傳統電商以拼價格為主的聚客風格。同時，這些門店都是位置較偏遠的門店，也達到了為人流不旺的門店引流的目的。

　　難敵利潤

　　不過設想雖好，但實際執行起來，困難仍然很多。邢科春認為，商業模式的轉變最難的是觀念的轉變。為此，邢科春在職期間，完成了對全國數千家門店店長的培訓，提升實體門店銷售額。

　　在邢科春看來，電商平臺是傳統零售的必經之地，但是它是點心，不是主食。比如到天貓開個旗艦店，只是個延伸，或者補充，主戰場仍在線下門店。因此他更強調，“O2O是個過程，完全不是結果，或者說是個技術手段，而非目的。”

　　2014年，從零起步的寶勝電商為公司帶來1.5億元的銷售增量，邢科春當時強調，“如果是為了沖量，可以做得更多，但為了轉型升級，追求穩健長遠發展，前期要做的是布局、整合、提升服務能力。”

　　只是，寶勝電商這種作為成本中心而非利潤中心的慢發展模式，似乎無法得到寶勝國際高層的足夠認同。去年前三季度剛剛扭虧的寶勝國際顯然對電商業務有更高的要求，尤其與同為國內運動品牌零售商的百麗電商年銷額50億元的業績相比，寶勝電商的銷售收入差距太大。而O2O模式前期投入的巨大成本和多年后才有可能顯現的成果該如何平衡，顯然在考驗著寶勝管理層的耐心。

　　在電商的沖擊下，傳統零售商都在思考應對之策，選擇的道路也各有不同。

　　百麗電商選擇的是獨立商城優購加全網分銷的模式，但因為搖擺在做品牌還是做渠道之間，沒有清晰的方向，也沒有拿出更有說服力的業績，尤其是2015年1月關閉當當旗艦店后，引發了行業的諸多猜測。而寶勝電商代表的是另一種道路探索，即用O2O方式把線上的能力帶到線下，更強調寶勝國際的整體渠道效益，而非僅僅著眼電商業務，但目前同樣遇挫。

　　按邢科春的觀點，O2O是溫水煮青蛙的漸進式，2014年沒有什么稱得上成功的案例，企業都忙于技術閉環和系統打通，2015年才會陸陸續續出現一些成功案例，而2016年之后才可能會有更多的成功案例出現。

　　中國電子商務研究中心零售部主任、高級分析師莫岱青認為，對垂直電商來說，未來有清晰的商業模式，并且為贏利做好戰略轉型的準備很重要，反而短期的贏利并不是重點。

　　目前垂直電商并沒有從困境中走出來，原因之一就是過于看中眼前利益，影響了對未來做基礎性布局。同時，傳統零售企業轉型電商探路O2O，都無法做到真正的線上線下一體化，通過移動工具和社交屬性盤活實體店資源方面做得不夠深和透，而在供應鏈、物流體系、營銷推廣、資金流轉等在內的全面一體化方向上更是差強人意。