李金波解讀怎樣用低成本的管理模式去建立服裝供應鏈

　　從供應鏈管理角度出發，從產品研發、設計開始，如何減少、預防產品本身的復雜度以及組織、流程的管理復雜度。“防雜”的目的是為了降低成本，不僅僅是產品成本，更重要的還有管理成本。目前很多本土企業的一種現象，就是“有設計，但沒有產品管理;有銷售，但沒有客戶管理”。這是導致企業產品過度復雜，組織結構紊亂，流程不清晰的關鍵原因所在。

　　許許多多的企業一味的追求個性化、產品多樣化，必然就導致了原材料品類的過多，采購量減少，單價自然很高。同時，因為產品的多樣化，導致了工藝的復雜，很難標準化，在管理，人員技能的成本上又高出不少。我們來看看最熟悉的2個手機品牌的產品區別：蘋果的iphone從1-6，除了大小的區別，內存卡的區別，其他基本是一樣的(系統升級區別)，一開始顏色也就是白和黑色，后面才有了多種顏色的選擇，但是價格還不一樣。

　　而我們熟悉的另一個品牌，三星，款式很多。其采購物料的成本價格自然就不一樣了，最終導致的利潤也就明顯不同(品類多，量少，價格高，品類少，量大，價格自然有優勢)。汽車行業中，日本品牌也是很有代表性的。尤其是豐田公司，很多主要的原材料形成大批了采購，工藝雷同，形成標準化作業。

　　與“前端防雜”相呼應，在“后端減重”部分，企業獲取資源的方法有兩種：要么是借助市場(供應商做)，要么是豎向集成(自己做)。當沒有能力選擇和管理供應商時，企業就不得不走豎向集成之路，結果導致重資產運營，投資回報率低下。“很多企業有采購，但沒有供應商管理”，這是很多企業為什么一直在“重資產”運營的關鍵所在。

　　單純的采購，僅僅是個需求與供應的接口，這是遠遠不夠的。關鍵的問題是，如何通過有效的供應商選擇、分類、評估、績效考核、供應商集成等流程管控能力，通過與供應商形成戰略合作，扶持供應商從而提升企業自己的核心競爭力，這是企業經營“輕資產”的前提。如何從單純的采購，逐步過渡到供應商管理。這也是很多企業面臨的一個巨大挑戰。

　　如果我們僅僅是“輕選擇、重淘汰”，單純依靠投標、追求所謂最低價格，“局限于料號、項目層面的小優化，而忽視供應商層面的大優化”等，都不能從根本上解決成本問題。這也是供應商管理能力不足的表現，其實也是對合作伙伴極端不負責任的做法——因為不懂供應商管理，所以只能靠罰款，靠逼迫，靠要挾。

　　通過有效的供應鏈管理，前端控制復雜度，降低復雜度驅動的成本;后端驅動供應商資源，減少“重資產”帶來的成本;中間還得要控制，這個控制的核心就是“計劃”。我們都知道，計劃是供應鏈管理的核心，很多公司的出貨問題、庫存問題，看起來都是采購、生產的問題，其實大多是計劃問題。“計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行”。

　　我們經常看到的現象就是，“計劃員天天在追料”，“經理人天天在拼刺刀”，這都是缺乏計劃能力的表現。甚至很多的企業沒有真正的計劃，或者跟本就不重視計劃，或者頻繁的修改計劃。重執行，弱計劃的復雜企業比比皆是。而如果沒有計劃，執行的方向、依據又是什么?計劃做不好，供應鏈(包括供應商、采購、生產、客戶、銷售等)怎么累死的都不知道，供應鏈管理的能力就無法提高，企業的“三角戀”就談不成，因為“供應鏈管理是中心，研發、銷售是兩個基本點”我們認為，公司的核心競爭力不但包括研發和市場，而且包括供應鏈的管理和整合能力，是一個意思。

　　我們看到很多公司產品也不錯，市場也很好，客戶也不缺，但就是“只開花，不結果”——生意做了不少，就是不賺錢;或者賬面上賺了，都賺進庫存了——根本原因就在于供應鏈的計劃、執行能力不足，沒法有效控制成本和庫存。

　　在計劃控制上，特別提醒大家，“你不能寄希望于預測的準確度”， “預測永遠是錯誤的，但這并不排除您可以做出一個相對正確的判斷”。我們要“從數據出發，由判斷結束”，盡量提高預測的準確度，其余則通過提高供應鏈的執行能力來補足計劃的不足。

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