李金波解讀怎樣用低成本的管理模式去建立服裝供應(yīng)鏈

　　從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)開始，如何減少、預(yù)防產(chǎn)品本身的復(fù)雜度以及組織、流程的管理復(fù)雜度。“防雜”的目的是為了降低成本，不僅僅是產(chǎn)品成本，更重要的還有管理成本。目前很多本土企業(yè)的一種現(xiàn)象，就是“有設(shè)計(jì)，但沒有產(chǎn)品管理;有銷售，但沒有客戶管理”。這是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品過度復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)紊亂，流程不清晰的關(guān)鍵原因所在。

　　許許多多的企業(yè)一味的追求個(gè)性化、產(chǎn)品多樣化，必然就導(dǎo)致了原材料品類的過多，采購量減少，單價(jià)自然很高。同時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品的多樣化，導(dǎo)致了工藝的復(fù)雜，很難標(biāo)準(zhǔn)化，在管理，人員技能的成本上又高出不少。我們來看看最熟悉的2個(gè)手機(jī)品牌的產(chǎn)品區(qū)別：蘋果的iphone從1-6，除了大小的區(qū)別，內(nèi)存卡的區(qū)別，其他基本是一樣的(系統(tǒng)升級(jí)區(qū)別)，一開始顏色也就是白和黑色，后面才有了多種顏色的選擇，但是價(jià)格還不一樣。

　　而我們熟悉的另一個(gè)品牌，三星，款式很多。其采購物料的成本價(jià)格自然就不一樣了，最終導(dǎo)致的利潤也就明顯不同(品類多，量少，價(jià)格高，品類少，量大，價(jià)格自然有優(yōu)勢(shì))。汽車行業(yè)中，日本品牌也是很有代表性的。尤其是豐田公司，很多主要的原材料形成大批了采購，工藝?yán)淄纬蓸?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

　　與“前端防雜”相呼應(yīng)，在“后端減重”部分，企業(yè)獲取資源的方法有兩種：要么是借助市場(chǎng)(供應(yīng)商做)，要么是豎向集成(自己做)。當(dāng)沒有能力選擇和管理供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)就不得不走豎向集成之路，結(jié)果導(dǎo)致重資產(chǎn)運(yùn)營，投資回報(bào)率低下。“很多企業(yè)有采購，但沒有供應(yīng)商管理”，這是很多企業(yè)為什么一直在“重資產(chǎn)”運(yùn)營的關(guān)鍵所在。

　　單純的采購，僅僅是個(gè)需求與供應(yīng)的接口，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。關(guān)鍵的問題是，如何通過有效的供應(yīng)商選擇、分類、評(píng)估、績效考核、供應(yīng)商集成等流程管控能力，通過與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作，扶持供應(yīng)商從而提升企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營“輕資產(chǎn)”的前提。如何從單純的采購，逐步過渡到供應(yīng)商管理。這也是很多企業(yè)面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

　　如果我們僅僅是“輕選擇、重淘汰”，單純依靠投標(biāo)、追求所謂最低價(jià)格，“局限于料號(hào)、項(xiàng)目層面的小優(yōu)化，而忽視供應(yīng)商層面的大優(yōu)化”等，都不能從根本上解決成本問題。這也是供應(yīng)商管理能力不足的表現(xiàn)，其實(shí)也是對(duì)合作伙伴極端不負(fù)責(zé)任的做法——因?yàn)椴欢?yīng)商管理，所以只能靠罰款，靠逼迫，靠要挾。

　　通過有效的供應(yīng)鏈管理，前端控制復(fù)雜度，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本;后端驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商資源，減少“重資產(chǎn)”帶來的成本;中間還得要控制，這個(gè)控制的核心就是“計(jì)劃”。我們都知道，計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的核心，很多公司的出貨問題、庫存問題，看起來都是采購、生產(chǎn)的問題，其實(shí)大多是計(jì)劃問題。“計(jì)劃的天職是管理需求，不能墮落為執(zhí)行”。

　　我們經(jīng)常看到的現(xiàn)象就是，“計(jì)劃員天天在追料”，“經(jīng)理人天天在拼刺刀”，這都是缺乏計(jì)劃能力的表現(xiàn)。甚至很多的企業(yè)沒有真正的計(jì)劃，或者跟本就不重視計(jì)劃，或者頻繁的修改計(jì)劃。重執(zhí)行，弱計(jì)劃的復(fù)雜企業(yè)比比皆是。而如果沒有計(jì)劃，執(zhí)行的方向、依據(jù)又是什么?計(jì)劃做不好，供應(yīng)鏈(包括供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶、銷售等)怎么累死的都不知道，供應(yīng)鏈管理的能力就無法提高，企業(yè)的“三角戀”就談不成，因?yàn)椤肮?yīng)鏈管理是中心，研發(fā)、銷售是兩個(gè)基本點(diǎn)”我們認(rèn)為，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不但包括研發(fā)和市場(chǎng)，而且包括供應(yīng)鏈的管理和整合能力，是一個(gè)意思。

　　我們看到很多公司產(chǎn)品也不錯(cuò)，市場(chǎng)也很好，客戶也不缺，但就是“只開花，不結(jié)果”——生意做了不少，就是不賺錢;或者賬面上賺了，都賺進(jìn)庫存了——根本原因就在于供應(yīng)鏈的計(jì)劃、執(zhí)行能力不足，沒法有效控制成本和庫存。

　　在計(jì)劃控制上，特別提醒大家，“你不能寄希望于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度”， “預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的，但這并不排除您可以做出一個(gè)相對(duì)正確的判斷”。我們要“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”，盡量提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，其余則通過提高供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來補(bǔ)足計(jì)劃的不足。

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