“三小企業”如何發展？

　　首先要明確的是，我們講的中小民企企業是指人員規模、資產規模、經營規模比較小的生產型企業，說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業。

　　不管是三小企業，還是中小企業——都是一個模糊的定位，我們有很多數億規模的企業依然把自己當成中小企業，不斷地挑戰新的目標。我們也有沒有上億的企業儼然世界500強，淹沒在復雜瑣碎之中。關鍵是怎樣的一種心態!我們還小，我們還有很長的一段路要走，時刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節，隨時變革，這就是中小企業，中小企業代表了活力和無限未來!

　　2009年12月23日工信部發布了《中國中小企業管理運營健康調查報告》，提出2009年我國中小企內部管理水平處于中下游水平，平均健康指數為6.57，處于“亞健康狀態”。

　　這一結論也是收集各地中小企業的28518份定量調查數據和68568份定性調查數據，重點對企業存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經數據化了，但也是對比而言，對比國內大企業，對比國外中小企業，對比中國中小企業的過去。

　　中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢;同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。

　　筆者在咨詢和培訓中發現——與大企業相比，中小企業：

　　特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業那樣，可以請專業的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業帶來有效價值的東西，經常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。

　　特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執行績效管理，導致效率低下，不能充分發揮績效管理各個環節的功能。

　　特點之三是規模較小，產權結構獨特和缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。{page_break}

　　從傳統的拍腦袋管理到現代西方管理思潮的泛濫，中國的企業家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業遍地開火的中國，將西方大型企業精細化的管理模式(如SixSigma)搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業患上了機構僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業與西方企業在規模上的差異，而在于雙方企業所處的發展階段不同。但筆者堅持認為，以流程為基礎的績效考核是現代企業發展到一定階段的必然要求。

　　一、現在企業的發展對公司戰略規劃和戰略執行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。

　　二、現代企業的發展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰。而各級員工的績效考核是以公司戰略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業務層面的績效考核是連接公司戰略和員工績效考核的橋梁。

　　三、中國企業發展到一定階段，很多中小企業的內部管理存在流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業發展到一定階段的必然要求。

　　譚老師強調——中小民企業要想取得長足發展，擺脫“想當初，老子的隊伍是三五個人，七八條槍”的原始粗放的經營管理狀態，并且使企業的壽命盡量延伸，發展成為“百年老店”，必須從實質上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發展模式。

　　首先，要建立具有企業特色的企業文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發展的最根本動力是一種精神文化，而民企業也是如此，重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。

　　其次，不僅有戰略，而且還要有策略，戰略設計，有戰略才有前途，清晰正確的企業宗旨是戰略的第一步。一個是要建立起企業管理層決策機制。企業的經營管理團隊內部也應該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執行高于創意。在企業內部實施管理權與經營權分離，大權獨攬必然造成效率低下，兩權合一的結構必然造成對企業最高當權者的盲從。

　　第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與企業利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業要發展，需要一個穩定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網絡住人才，又能留得住人才，企業才能形成一個完整的管理轉型和企業發展的團隊。

　　第四，企業沒有人，就沒有一切，而中小民企業要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。譚小芳老師建議中小企業實施“送出去和請進來”的方式，即加強企業內部人員培訓，有時要送出去培訓，將對企業發展有利的人才請進來。