掌握連鎖竅門 賣油條年收入達(dá)3億

　　一個(gè)“中國(guó)麥當(dāng)勞”概念，讓一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的股份。這幾次資本運(yùn)作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國(guó)大資本舞臺(tái)。

　　就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開(kāi)張的時(shí)候，總的投資才5萬(wàn)美元。截止到2007年，永和大王在全國(guó)已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。

　　從林猷澳的簡(jiǎn)歷中，我們看到，他1993年來(lái)中國(guó)經(jīng)商，曾先后擔(dān)任過(guò)一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂(lè)有限公司董事長(zhǎng)。但直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。

　　林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開(kāi)始搭建自己在上海灘以外的舞臺(tái)。華北以北京為據(jù)點(diǎn)、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個(gè)城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。

　　賣油條年收入3億元

　　紅白相間的門店標(biāo)示，一個(gè)和藹的老年人頭像，這個(gè)酷似美國(guó)快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開(kāi)出第一家店鋪的“永和大王”。

　　永和大王在上海開(kāi)張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開(kāi)業(yè)80家直營(yíng)分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過(guò)3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。

　　賣的是單價(jià)2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年?duì)I業(yè)額3億元?

　　讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運(yùn)的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，腦子里卻是永和大王的全中國(guó)布局。

　　大者恒大，是大市場(chǎng)的法則，在中國(guó)做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。

　　5萬(wàn)美元顯然滾不動(dòng)大市場(chǎng)。雖然兩年內(nèi)就開(kāi)了8家店，但是8家店的利潤(rùn)，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

　　林猷澳動(dòng)人的“中國(guó)麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠(chéng)的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬(wàn)美元、持股1/3，有了風(fēng)險(xiǎn)基金的注入，永和大王的開(kāi)店速度一下子沖到了18家。

　　規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長(zhǎng)戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬(wàn)元人民幣驟降至8000元，首度陷入虧損。

　　當(dāng)時(shí)加怡新亞合約到期，要求退出;股東不諒解為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)忙。“風(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)來(lái)后，4年中我們沒(méi)拿一毛錢分紅，”李玉麟忍不住抱怨。

　　林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)基金是“小本做大”的惟一可能，兩個(gè)在牌桌上認(rèn)識(shí)的合伙人，開(kāi)始首度面對(duì)能否共患難的考驗(yàn)。

　　李玉麟最后選擇了信任，因?yàn)闆](méi)有風(fēng)險(xiǎn)基金，永和大王不可能有當(dāng)時(shí)的規(guī)模。

　　雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢(mèng)想?yún)s照樣吸引霸菱。霸菱以更大的手筆拿出1100萬(wàn)美元投資永和大王。快速擴(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開(kāi)店數(shù)，“2002年我們終于開(kāi)始獲利，”他說(shuō)。

　　而到了2003年，開(kāi)店數(shù)達(dá)到80多家，營(yíng)業(yè)收入突破3億元。{page_break} 

　　掌握連鎖店經(jīng)營(yíng)竅門

　　快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書(shū)告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長(zhǎng)江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對(duì)永和大王有投資意向。”

　　雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對(duì)方入股，出售1/3的股權(quán)。從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國(guó)際化的軌道。

　　有了錢，開(kāi)店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來(lái)盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。

　　虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨(dú)具慧眼接下了。他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備。

　　該基金繼首次注資300萬(wàn)美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬(wàn)元。”連續(xù)虧損4年，林猷澳自己也沒(méi)有想到，李玉麟也懷疑開(kāi)連鎖店是否值得。

　　其實(shí)，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們?cè)谝粋€(gè)城市要開(kāi)70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

　　林猷澳說(shuō)：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬(wàn)元，永和連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益已經(jīng)真正開(kāi)始顯現(xiàn)。

　　打造中國(guó)第一快餐品牌

　　永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場(chǎng)收購(gòu)加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂(lè)蜂以其海外子公司的名義收購(gòu)包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購(gòu)價(jià)格為2250萬(wàn)美元。“霸菱選擇這個(gè)時(shí)候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)，”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時(shí)獲利甚豐。”

　　無(wú)疑，快樂(lè)蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐蔀橹袊?guó)第一，麥當(dāng)勞是必須越過(guò)的對(duì)手。“快樂(lè)蜂是全世界唯一可以在美國(guó)本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)，”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂(lè)蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)是他最大的夙愿，對(duì)永和大王有文化認(rèn)同。”

　　林猷澳希望借力的是快樂(lè)蜂的快餐管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。快樂(lè)蜂入主后，永和將經(jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國(guó)開(kāi)到1000家店以上，成為中國(guó)第一快餐品牌。