財務管控型集團企業的管控模式

　　財務管控型集團企業的進化已有標桿。我們不妨向李嘉誠學習。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，選擇了以財務管控為主的管控模式，即主要以財務指標對成員企業進行管理和考核?？偛恐魂P注投資回報，通過投資優化來追求集團企業價值最大化。管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購等行為，屬于分權管控類型。

　　作為財務管控型集團企業，李嘉誠給了我們以下啟示：

　　首先，重視集團企業現金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機，對成員單位私自在銀行開戶截留現金的問題，要進行嚴格監控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統一管理。

　　其次，強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業總體貸款及籌資規模。對成員單位的貸款實行事先報總部核準，并按集團企業規定程序具體運作。集團企業現金流預測的基礎上，研究分析集團企業資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，應提高資金使用效率，實現集團內部資金的有償使用。

　　另外，還有一種集團公司屬于戰略管控型集團企業，即主要以戰略規劃為主，總部視情況設立具體業務部門，關注集團業務組合的協調發展、培育。主要管控手段為財務控制、戰略規劃以及部分重點業務的管理，屬于集權與分權之間的類型。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種模式。中國石油(14.19,-0.20,-1.39%)天然氣股份有限公司便是其中代表。

　　在金融危機中，中石油提出要優化投資結構，確保重點工程項目。據中石油董事會助理秘書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎上有所增加;充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會，配合集團企業資源、市場和國際化等戰略。面對危機，中石油強化內部管理，降低成本費用，并積極爭取有利的國家政策。從發展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

　　中石油的進化策略說明，戰略管控型集團企業可以利用外在環境的變化，對集團企業進行戰略性調整。集團企業的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團企業的發展方向。只是，金融危機的非常時期，大規模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰略意義，考慮其能否為長遠發展做好準備。

　　除此之外，運營管控型集團企業作為最后一類集團企業，可以利用互聯網進行憑證的集中控制，提高對此的迅速反應能力。