廣州百貨業涌動“分拆潮”

　　就在太古匯、萬達集團運籌多年，準備以數10萬平方米規模的巨無霸項目投身廣州商業之際，一波勢頭強勁的“主題店”分拆熱潮卻正在廣州興起。

　　繼百麗將鞋類產品從百貨公司中分拆出來，開設旗下“人行道”后，8月中旬，一家將牛仔休閑服飾分拆以全新形象打造的“NOVO”品牌進入廣州正佳廣場試水;廣州友誼分拆男裝打造而成的“紳士館”也在廣州世貿面市。隨著層出不窮的“分拆運動”，當地零售業業內人士認為，這種新的業態，在未來具有較大的潛力。

　　“分拆潮”

　　“這是市場細分到一定程度的結果。”廣州商業總會秘書長羅志杰說。廣州商業發展到現階段，需要突破單一賣衣服的功能，消費者需要新鮮、多元化的選擇。這些門店品類總量較少、商品數量不多;但它們的裝修另類、定位非常準確，不是面向所有消費者，而是有針對性的群體。

　　記者調查了解到，一家面積在1-2萬平方米的百貨公司，包括男裝、女裝、化妝品、鞋類等在內一般有10多個品類商品，其涉及的品牌租戶約有100-200個，其消費受眾基本覆蓋一家大小。而百麗的“人行道”有7000平方米，品類只有鞋這一種;NOVO市場總監孫墨也表示，NOVO廣州正佳店有25個品牌，但品類僅涉及休閑牛仔、日韓女裝女鞋、休閑服飾三條線，消費者也鎖定在年輕受眾。

　　“我在美國參觀時見過很多類似的商店，嚴格來說，它還是應該被稱為專業店業態。”謝仕平表示，相對于百貨公司而言，這種商店是將百貨公司中某一大類的商品進行組合，比如“人行道”全是賣鞋、玩具反斗城是玩具、絲芙蘭是化妝品、NOVO是個別類型的服裝、鞋和飾品;還有一些是家居、辦公用品等，定位相近但店內的品牌不同。

　　“中國零售業最核心、也是發展最充分、最傳統的業務就是百貨。”廣州楚睿商業有限公司董事長黃文杰說，但發展至今，中國的百貨業已經出現兩個趨勢：一是向“大”發展，百貨越來越“購物中心化”，它們面積不斷擴大、功能不斷豐富;二是向“小”發展，越來越“小而精”。

　　自1996年后廣州零售業網點爆炸式發展，導致零售業態出現細分后，百貨公司從上世紀90年代末已經開始出現“分拆”現象。第一波分拆浪潮出現在90年代末，超市、電器、家具等成為第一批被剝離出百貨的業態。隨后，以國美、蘇寧為代表的家電專業店最早逐漸成熟。

　　百貨公司第二波分拆的品類是體育品牌，2005年，廣州天河城百貨組建天河城運動營，將體育品牌商品單獨剝離開設專門門店。與此同時，百麗旗下的濤薄運動城開始在廣東擴張。目前，已進入正佳廣場等多個購物中心的勝道則由世界最大制鞋集團———臺灣寶成國際集團投資的香港裕元工業集團投資設立。

　　“流轉較快的商品品類最早剝離百貨公司，但到2008年后，穿著類商品開始迎來第三波分拆。”黃文杰說。而在這波分拆潮中，除了鞋、男女服裝、休閑服等穿戴類產品外，以玩通天、玩具反斗城為代表的玩具類，以迪士尼為代表的兒童服裝，以及以莎莎、千色店、絲芙蘭為代表的化妝品類，甚至部分高端珠寶飾品等也成為分拆的對象。

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　　成本逼宮

　　“一般的品牌打入市場多采用專賣店或者在大型百貨中設專柜的形式，但是這些傳統模式都有各自的缺點，比如專賣店的運營成本高管理難，而設專柜也會帶來一大筆租金和廣告費用。”中山大學管理學博士、零售學資深講師陸劍寶認為，像人行道、NOVO之類的專業店業態則會節省一大筆租金、廣告、管理等成本費用。

　　毋庸置疑，零售渠道日益高漲的成本也正成為品牌企業及經銷商推動渠道改革的一股動力。一位長期關注這一領域的業內人士表示，中國百貨自轉向“聯營扣點”的模式后，中國所謂的百貨店角色的身份更像房東，以收取租金與商戶分成為運營模式，其扣點最低比例已高達20-30%，另外根據品牌不同、區域不同，商場扣點率也是不一樣的，每逢促銷活動商場扣點率還會浮動，所以成本核算難度很大。“品牌企業及代理商進百貨商場售賣商品，利潤通常會比做專賣店少1/3。”而由于百貨公司代為統一收銀，其結算和支付需要一定時間，也會造成一定數額的應收款，占用品牌企業及代理商的資金，造成成本的增加。

　　百貨店渠道的諸多不便和不利因素，促使一些手中握有資源的品牌企業及代理商開始嘗試改變渠道途徑。孫墨說，NOVO幕后老板是香港老板，在創建NOVO之前，該公司也代理REPLAY等其它品牌，其在牛仔產品中擁有很強的品牌資源。而人行道除百麗、天美意、她他和思加圖4大品牌外，另有19個自營和代理品牌。這都成為這些品牌企業及代理商另起爐灶的籌碼。

　　“這種業態還是一些剛起步的新品牌提升自己品牌效益的最佳銷售渠道。”陸劍寶說。為使自身利益最大化，百貨店通常采取末位淘汰制，將銷售墊底的品牌清除出場，新興品牌沒有機會跨過成熟期。根據不完全統計，近幾年被商場撤柜的品牌新品比例達到70%。

　　市場渠道的拓寬，將使品牌企業及代理商直接控制終端和現金流，同時為培育新品牌創造空間。因為多品牌、大面積的租賃商鋪可爭得與業主更多的談判籌碼，而不同品牌之間共生，無論是營銷還是后續利潤方面，都可以產生相互拉動的邊際效益，從而縮短新品牌的培育時間。

　　軟肋?

　　但“中國零售市場的細分還在發展階段，不能一蹴而就。專業店業態在發展過程中還應注重定位與其它單品專賣店的差異、規模的大小以及與其它專賣店產品線的區別。這都是需要研究的課題。”上述業內人士表示，否則小百貨就會變成大百貨的翻版，資源重復而缺乏競爭力。之前廣州正佳廣場的季候風和lily百貨也有過失敗教訓。

　　“這種專業店業態的競爭力還要進一步挖掘。”黃文杰說，為了不讓對手模仿復制，這種主題店后續需要有自己的產品，比如通過買手買斷某種產品，或者定制一些自由獨有的產品，以形成差異競爭。不過，黃文杰認為，零售渠道的網絡資源還有待進一步發展，而品牌企業的設計團隊還要進一步成熟，上游供應鏈還有待繼續壓縮，在此基礎上，目前從百貨店中剝離出去的專業店業態還無法形成類似ZARA、H&M這樣以下游流通環節為主導的生產體系，“未來廣州的專業店業態有可能逐漸發展成為百貨和快時尚的中間狀態。”