簡述讓無印良品死而復生的7件事

　　日本媒體針對年輕消費者進行的調查顯示，無印良品的品牌好感度高達51.1%，位居第一。

　　據世界服裝鞋帽網了解，目前，無印良品在中國已開設二百家門店，而全球范圍內則共有八百多家。但是，你知道嗎?在風光無限、肆意擴張的品牌神話背后，隱藏著一場曾經覆沒的危機：

　　2001年，年利潤減半，當期利潤為0。當年8月，無印良品出現了38億日元的赤字。

　　面對滑鐵盧的慘境，無印良品如何重振的?近期，締造這一神話的無印良品前社長松井忠三作客中歐創業營，講述他的資本創新與經營之道。

　　是什么讓無印良品險些倒閉?

　　2001年，無印良品出現了品牌自創立以來的最大赤字：38億日元(人民幣2.3億元)，股價從2000年的17350日元暴跌到2750日元，僅一年時間，就降到六分之一。社會上也充斥著“無印良品”時代即將結束的嘲笑聲。

　　失敗的原因主要是源自于企業內部。

　　首當其沖就是驕傲自大。由于在起步的十年當中一直保持快速穩健的增長，導致我們充滿自信，不再關注外部環境的變化。而我們的競爭對手卻對無印良品進行了非常詳細的研究。比如百元店大創，他們銷售的日用雜貨與我們重疊，價格卻只賣100日元;另一個競爭對手Nitori，他們銷售的床、沙發等家具也比我們便宜30%。

　　其二是我們當時也處于迷茫的狀態。無印良品主要有三大類的產品：服裝、家庭用品和食品。最早出現問題的是服裝，消費者認為它們缺乏時尚感。服裝業績銷售非常差，導致服裝部門3年換了5位領導。

　　最大的原因，就是品牌的弱化。過去，我們是一直能夠走在顧客需求之前開發新產品，而當時“有理由的便宜”這個經營的理念已逐步被遺忘。

　　戰略方面，我們也做了一個錯誤的決策：快速地進行擴張。由于我們的品牌力在削弱，所開的大型門店基本都處于赤字狀態。店開得越來越多，虧損也就越來越大。

　　外部原因是當時日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質”理念已經不再通用。

　　面對巨額赤字，我做了什么?

　　我擔任社長第一年所采取的行動，就是給企業止血，消除赤字。第二年就要進行一些前瞻性的戰略決策。

　　1、縮減虧損門店，焚毀不良庫存

　　當時我去請求開發商降低門店租金，他們告訴我租金已經降了，沒有再繼續下調的余地。所以在2002年，我們狠心關閉了10%的虧損門店。

　　還有一個很大的問題是庫存過剩。我們物流中心的不良庫存堆積如山，當時我覺得如果不對庫存問題進行改革，就無法扭轉頹勢。最終決定將這些庫存運到焚燒廠進行焚燒。

　　當天，我把生產和銷售的相關人員帶到焚燒現場：自己親手做的產品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經歷。只有認識到現實的殘酷，才能吸取教訓。

　　2、執行力>規劃

　　有一位證券分析師告訴我失敗的零售企業沒有一家能夠重新站起來的。也就是說，這些企業的結構變成了一個虧損的、無法在市場上致勝的結構，這才是企業無法振興的根本原因。所以，我們必須打造一個能在市場上致勝的結構機制。

　　以前，我們采用的方法是“經驗主義”，過分重視規劃。然而現實是，規劃了95%，只能執行5%。規劃再完美，沒有執行等于零。于是我們重新提出口號——“規劃5%，執行95%”。

　　3、強化組織體制

　　要強化組織體制，首先最重要的一點是責任到人，如果服裝品類銷售業績不理想的話，責任全部在于服裝部門的部長。

　　第二點是推翻經驗主義。

　　第三點是改革機制和結構。市場上只有客戶和競爭對手兩種人，我們要做到令客戶滿意，同時能戰勝對手，就需要改革產品研發的機制。機制如果實現了可視化，80%的問題就可以得到改善，自然也會形成標準化。

　　最后，必須改變員工的思維方式。我們要進行改革，一定要改變人們的思維方式和意識，從文化著手，加強內部溝通，否則不可能成為百年企業。

　　我們要通過機制和改革來不斷實現企業的進化，要實現進化還是需要依靠執行，所以我們提出了“進化與執行”這樣的一個口號。

　　4、打造優質品牌

　　“有理由的便宜”是我們不變的理念，而子理念是“必須隨著時代的變化而變化”。

　　我們對產品開發規劃作出了一個徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。WORLD MUJI是基于無印良品在日本做得不錯、但在國外會有怎樣表現的思考，所以我們邀請全球權威的設計師參與我們的產品開發;FOUND MUJI使我們有非常豐富的讓海外當地國家居民喜歡無印良品的經驗，促使我們更加重視與消費者之間的溝通，進而不斷開發新的能夠讓海外消費者能理解并且喜歡的產品。

　　此外，著名設計師精心設計的產品如果以他們的名字銷售，價格會非常高;而使用“無印良品”品牌銷售，則低廉很多。比如在服裝方面，我們和山本耀司進行合作。他設計的襯衫要賣到25000日元，而與我們合作設計襯衫只要2500日元。

　　從2003年起，這些產品也慢慢得到了消費者的認可，實現了大賣。

　　5、評估開店因素

　　我們根據早期的開店經驗提取出了“25項會影響開店的因素”，采用打分都形式，逐一評估。如果實際開出的店并沒有達到我們都預期，我們會不斷地調整評估的內容。從2004年建立這項機制開始，之后我們開出的十家店當中，九家店都能夠達到預期的目標。

　　6、執行工作手冊

　　我們公司所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風格之上的、統一“無印良品”的各項標準。

　　建立這樣的標準是因為100個店長中，可能只有兩個可以把自己的門店打造到100分的標準，而其他98個只能到達70分，但顧客一直希望門店的質量能在90分以上，所以我們必須統一一個標準出來。

　　但這個標準不是定下來就不變了。我們會聽取每家門店的意見。各個門店都可以在系統輸入提案，區域經理負責將不錯的提案傳送到總部，我們每月召開一次會議，將調整后的指南再分發到各個門店。

　　這個指南最大的一個特點是可執行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實現工作手冊的100%的執行。

　　7、移動配置人才

　　我們成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進行“移動配置”：通過人員的調動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

　　人才委員會用Five Box這樣的工具進行人才的考核和安排。 (如下圖)橫軸顯示的是領導素質，縱軸顯示領導過往的業績。

　　第一層級(右上方)是最好的、能力最強的部長;第二層級(左上方)屬于優秀的部長，可能今后不會成為公司董事，但業績和工作表現還是非常不錯;第三層級(中右方)是指優秀的科長，這些科長今后的發展方向是第一層級;第四層級(中左方)范圍比較大，有60%左右的人可以很好地完成自己的本職工作。最下面一層級的人則需要在今后的工作中不斷改善、或者進行輪崗。

　　人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進行考核，從“整體最優，全體優化”的理念出發，把合適的人放在最合適的崗位。

　　海外扭虧為盈，我們的經驗是……

　　1、全資開設海外門店

　　我們在一些地區開設的第一家門店采取的是合資方式，后來發現當中出現了很多問題。最終，我們決定由無印良品100%出資來開設海外門店。不用中間商，而是我們的員工直接和當地商業設施的開發商進行談判，可以把價格談到非常合理的水平。

　　2、打造合適的商業模式

　　我們的商業模式有三大特點：第一是我們成立了生活雜貨(生活日用品)部門，在全球開展這方面的業務只有一家;第二是我們采取SPA商業模式，所有商品都是自有品牌的原創商品。海外需要盈利就需要有高回報，所以我們采用了這種高風險、高回報的商業模式;第三是投資回收快，我們打造了加快投資回收的機制。

　　3、加強開店地標準的執行力

　　世界上沒有一個全球市場，而是一個一個的本土市場，在中國就要符合中國市場的特點。如果沒有符合當地市場的能力，就不可能再海外業務取得成功。

　　以中國市場為例，剛才介紹在日本開店有25項內容需要進行評估，在中國是28項，增加了3項。一個是年輕消費群體。在日本老年人有錢，而年輕人沒錢。但在中國，愿意消費的是年輕人。第二個是外國人，在中國的外國人非常多。第三個是商業設施里的其他著名商鋪。我們入駐商業設施前，要考核是不是有非常著名的品牌商鋪入駐。這些都和日本的情況有所不同。

　　到2017年12月份的時候，我們計劃在海外開設的門店要達到460家，超過日本本土的424家。從營業收益的構成比來看，海外占比達到了35%，利潤達到41。我們的員工希望海外收益比率能夠達到50%，我也非常期待這一天能夠到來。

　　本文根據無印良品前社長松井忠三在中歐創業營第五期課堂上分享整理而成，有刪節。

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