中國鞋類等企業的印度市場攻略

　　過去十年，中國這個制造業的大國，悄然邁開了到國外投資建廠、開拓國外投資時不可忽視的箴言。

　　萬邦鞋業：

　　溝通渠道暢通非常重要

　　“首先要了解當地的法律和投資環境，必須充分了解，因為印度的法律規定得很細，管理方面也是如此。中國人可以加班，但印度很多人下班后是要回家的，加班是不受歡迎的，這方面要做好互動溝通。總結起來就是，廠商到了新的國家必須遵守法律，跟當地法律部門溝通，注重人的管理，這些都是過去在印度的投資經驗的總結。”萬邦鞋業公司的總經理楊紀政表示。他擁有長達5年的印度投資經驗。

　　萬邦鞋業是大型代工廠，專業代工生產知名品牌adidas運動鞋。1991年在廣州正式成立，后來工廠搬遷到清遠成立萬國鞋業(清新)有限公司，隨后于2006年在印度設立工廠。

　　選擇在印度投資新工廠，是因為當時新《勞動合同法》執行、人民幣不斷升值等因素對國內投資環境的影響，萬邦鞋業作為大型代工廠的利潤已不斷下降，于是在內部討論之后，楊紀政決定尋找新的路徑——開設印度加工廠。

　　2006年，恰逢印度有關方面在中國招商，機緣巧合之下，萬邦鞋業與印度政府簽訂《金融監理備忘錄》，選擇位于印度清奈西北方向的一處地方建廠，工廠從簽約到投產只花了11個月，總投資額超過8000萬美元。

　　如今進入在印度發展的第五個年頭，萬邦鞋業在印度已經擁有超過7000名員工，產能提升至每月40萬雙。這7000名員工加上采購服務等部分外包服務的人員，萬邦鞋業在印度帶動了上萬人的就業。相比之下，中國的生產基地清遠工廠也只有1.3萬名員工。

　　管理這近萬名印度本地工人，楊紀政也經歷了一番摸索。在楊紀政看來，中印員工之間有著很多的區別，印度員工和中國員工的管理理念和溝通方式有很大的不同。

　　比如說，印度的工廠以男性為多，占了65%，但清遠的鞋廠則以年輕的女性為多;印度工廠的員工穩定性比較高，三年以上工齡的員工占了近40%;印度工廠員工一般住在離工廠不到一公里的地方，下班后都愿意回家，而清遠工廠只有34%來自廣東，60%多是來自鄰近省份。中印雙方工人的住宿也有不同的要求。在楊紀政展示的照片看來，其在印度的配套宿舍，平方整齊排列，周邊綠樹環繞，環境優美。

　　“印度的工人非常注重感情。”總結中印雙方員工的不同之處后，楊紀政表示。為此，楊紀政在印度的工廠增設了一些溝通的渠道，如開通總經理郵箱和電子郵箱供員工反饋意見;由員工推選各部門組織代表隨時反映意見;每月召開全廠員工會議以及每周召開部門主管協調會，保證溝通渠道暢通。

　　楊紀政表示，在印度要實現本土化的管理，專注人的管理，還需要做到平衡幾方面的關系。第一是有回饋社會的措施，爭取當地社區的支持，因為企業的社會責任感在印度是很重要的。萬邦鞋業在工廠所在的當地社區支持學校建設，修橋建路，取得了當地居民的支持。

　　與當地媒體的關系也對工廠的發展起著至關重要的作用。楊紀政表示，剛去印度的時候不了解，以前覺得管生產就可以了。去到印度后才發現，只要工廠有什么狀況，媒體都會做報道，為的是讓政府和居民放心。印度擁有發達的傳媒業，有幾個電視頻道是全天24小時播放新聞，所以需要主動讓當地的媒體知道公司的發展情況。{page_break}
 

　　華為：本土化是投資成功關鍵

　　“要了解你所投資的產業，要了解法律稅務的操作，還要注意內部管理問題。一般企業的海外業務沒有問題，但是跨文化的管理有很多細小的方面需要注意，在進入印度之前要有判斷，你的資源是否可以支持你的發展。”華為高級副總裁姚衛明總結道。華為在印度的發展已經有超過10年的歷史。

　　印度的發展模式與中國有所不同，科技的發展水平遠遠高于制造業。印度擁有龐大的勞動力市場，擁有全球第三大科技勞動人口。印度的電信業是開放的市場，面向全球的競爭，運營商有20多家，但很少是國營的，競爭非常激烈。印度的電信資費很便宜，對于進入者來說，要在印度的電信產業站穩腳跟是非常具有挑戰性的，因為既要迎接來自全球競爭者的挑戰，又要保持低資費。這些都是對從事電信業的華為的挑戰。

　　針對印度的本土特點，華為在印度首先開始的是研發工作。研發工作運營上軌道后，才開始銷售服務市場等的鋪設。“在印度，除了研發人員，加上合作采購等，帶動了上萬甚至更多的人就業。現在華為在印度有十多個分支機構，直接運營平臺平均每年達1.5億美元投資。”姚衛明表示。

　　目前在華為印度公司的員工中，99%是印度本地人。為了推動華為在印度的本土化發展，華為任命印度本地人擔任高管，要求來自中國的員工取印度名字，以便更好地融入印度本土文化。

　　華為在印度的發展并非一帆風順，此前曾多次傳出競標受阻等新聞。不過，10年的時間過去，華為在印度的發展已經初成規模，在印度的“硅谷”班加羅爾建立了海外最大的研發中心。未來五年更將在印度投資20億美元，建立全新的研發中心，擴大在印度的業務規模。

　　姚衛明認為，“印度化”是華為歷經困難卻能夠生存下來并不斷壯大的重要因素。對于華為來說，“印度化”意味著在做好自己的同時，積極融入印度社會，履行社會責任感。

　　“救災、支持教育事業的發展等工作，都已經開始了幾年。我們在印度推動類似于中國希望小學的社會工作。從2007年開始，3年內支持印度1000所印度貧困學校的基礎設施和發電設施。”姚衛明表示，印度社會特別看重企業的社會責任感。

　　“我們過去十年的發展有很多體驗，包括經歷一些挑戰，得到很多教訓，但是也有很多成功的喜悅。總的來看，國際化的過程中，特別是長期扎根一個市場，不是簡單的買賣。不是賺了錢就走的。”姚衛明認為，在印度接受的是方方面面的挑戰，不論是業務、技術，還是其他技術外的問題如勞工關系處理、政府關系處理等。不過，兩國政府正不斷推動雙邊關系的發展，為兩國企業帶來了更多的機會。