如何用好代理商的一線業務人員？

  前幾天在一家商場里買電器，剛好廠家的一位業務經理和經銷商的業務員來尋場，廠家業務經理看到剛試機了有點混亂的場地，先是滿臉怒氣，語調不滿，不問青紅皂的白大聲指責：“怎么搞的！這點小事都辦不好，怎么銷售產品呀？……”，我不禁會心一笑，沒有選擇這個品牌的產品。平時工作中這樣的情景還真不少見。下屬執行的結果，常常五花八門，距離上級心目中理想的要求相差甚遠，有時甚至南轅北轍。如果是直接領導也應該在客戶離開之后，了解情況之后對促削員進行說教。何況作為廠家的業務經理，沒有直接管理經銷商促銷員的權利，更應該注意自己的言行。出現這樣的結果，原因可能是多方面的，但不應該當場打擊促銷員，在促銷員心中留下陰影。影響他們銷售的積極性。甚至對這家公司產品的詆毀。　
  　　在以終端制勝、決勝終端的時代，廠家對終端非常重視，為了終端利益最大化，一般都與代理商一起掌控終端，主要有2中形式：一種是廠家在一些大型終端直接派促銷員，代理商只負責物流、結款，由廠家負責銷售，這種模式對于品牌、形象、管理、人員有較高的要求，很容易導致開發費用過高、人員管理失控、應收帳款風險加大等不利情況的發生，一些知名大品牌采取的做法，另一種就是直接由代理商掌控終端，廠家只負責供貨和協銷，因其能迅速啟動市場、組建銷售網絡；減少或避免前期的市場開發投入，實現資金快速回籠等優勢，這是一些廠家勢力不大，資金不足，為了降低風險而采取的模式。代理商為了使自己的產品線更豐富，占領高、中、低檔的消費群體，分攤商品進入賣場的各項費用使利潤最大化，同類產品一般都會代理幾個廠家的（除大品牌的不允許經營競爭廠家的產品外），代理商一般都看誰的產品利潤高，銷售量大，支持力度大就主推誰的。廠家對代理商的掌控力度是不大的，主要靠代理商的業務員和促銷員去推廣，廠家產品只有在代理商的內部競爭中勝出，才可能應對外部的壓力，搶占代理商的人力、物力、財力資源是關鍵的，筆者僅以代理商的業務人員為例，簡要談談如何對代理商業務人員進行管理及管理過程中需注意的一些問題，供市場同仁交流。 
　　廠家和代理商業務人員之間的關系： 
　　1、 利益：廠家和代理商業務人員之間沒有雇傭關系，不在廠家領薪水。代理商業務人員一般都是由代理商招聘，按照代理商的企業文化進行培訓，在代理商處領薪水，當然就只對代理商負責，主要完成老板下達的任務，而不管哪個品牌的銷售量，不隸屬于廠家，所以很難管理。 
　　2、 責任：代理商業務人員和廠家沒有雇傭關系，也不在廠家領薪水，所以就可以不對廠家負責，沒有對廠家責任心，當廠家品牌的銷售量下滑，只要不影響整體的銷售量的時候，不會尋找自己的原因，而是說廠家的產品不行或者價格太高，使廠家對市場的判斷錯誤。 
　　3、 忠誠：代理商業務人員對代理商忠誠，他們負責很多品牌的產品銷售，不會對廠家的品牌產生忠誠度，當消費者選擇產品時，一般會根據消費者的需求推薦產品，不會刻意的去引導消費者，對于沒有品牌和價格優勢的廠家的產品他們一般不會積極的推廣。 
　　　 但由于代理商的業務人員的管理粗放：重激勵輕處罰，忽略了量化管理，職業發展規劃模糊，缺少良好的培訓機制和優秀的企業文化等特點，在日常的管理重更難 
　　在日常管理當中，由于沒有直接的關系，廠家對他們的管理是很困難的，在推廣方案執行中往往會產生變形，使很多方案難以執行。而廠家的管理人員把注意力過多的集中于實現工作目標及完成的結果上，當代理商不能完成任務時，直接找到代理商理論，要求代理商家大促銷力度、加強銷售培訓、增加業務人員的銷售壓力。而沒有了解為什么沒有完成任務的真正原因，如：產品是否適合消費者的需求、價格是否比競爭對手高、推廣是否有效果、品牌宣傳是否對路、質量是否得到認可等都是制約產品銷售不暢的主要原因，當然業務人員對產品的不熟悉、銷售技巧的不嫻熟、推廣產品的積極性方面也是主要因素。但廠家人員不問青紅皂白的都認為是代理商業務人員對產品認識和銷售技巧的認識不夠，所以對代理商業務人員進行“填鴨”式的培訓。在培訓過程中經常廠家的培訓師恨不得說自己的產品和銷售技巧都是全世界最好的，而沒有真正的很理性的去分析自己產品的優勢和劣勢，當地的消費習慣、產品的市場占有率、競爭品牌的情況等，根本是牛頭不對馬嘴，理論的東西讓代理商的業務人員沒有任何的提高，甚至越來越抵制廠家的人員，從而演化成對產品銷售的消極性。 
　　當代理商業務人員和廠家沒有“責、權、利”的關系，那如何管理好代理商的業務人員呢，主要把硬性的和軟性2個方面相結合，認為有以下幾個方面： 
　　1、用培訓 
　　培訓可以快捷的提高代理商業務人員對產品的深入認識，人與人之間的差異是很大的，不是每個人都適合承擔某一特定的工作。根據崗位的要求選擇合適的人，并加以培訓，會令工作更順暢地開展。有針對性地系統化培訓，能在短期內提升員工的業務素質，有效的在提高他們的銷售技巧、營銷理論和心態等。但現在廠家的培訓也已經同質化了，都“填鴨”式的培訓，都是一些枯燥產品知識，銷售技巧和理論，培訓已經產生了疲勞，使代理商人員產生的抵觸情緒。 
　　辦培訓前需對經銷商的業務人員關注問題、想了解什么、想解決什么進行充分的交流與調查。在對經銷商業務員培訓中了解到，他們除了想掌握一些推銷技巧外，還想了解經營產品在市場上的地位及競爭對手的詳細情況以及一些實戰的案列…… 更想了解公司的一些優秀的企業文化。所以更應該羅列出公司的企業文化，用企業文化感染他們，讓代理商業務人員感受到推廣公司的產品有一種榮譽感和自豪感，并能隨時表現出來。建立對產品的信心，對廠家的信服，才能使他們樂意去推廣，引導消費者，達到銷售的最終目的。在競爭激烈的手表業，依波表構建了自己的企業文化，并采取了顧問式營銷培訓代理商人員，使銷售量由原來的第十躍居到現在的第二。 

  　　2、用利： 
　　合理的提成獎勵是提高銷售業績的最直接的辦法，讓業務人員更加積極的銷售產品，同時也可以激勵代理商的業務人員。代理商在代理產品時會選擇產品組合，會代理幾個不同檔次的品牌，業務人員認為賣誰家的產品都一樣，只要完成了任務都自己的收入不會有太大的影響，特別是競爭激烈的零售終端，消費者只要認同自己所負責產品，那就不會刻意去引導消費者賣某廠家產品，怎么樣使代理商的業務人員愿意主推某廠家的產品呢？廠家可以給他們額外的銷售提成是最直接的辦法，這種的方法大家都比較熟悉，最常用的，但用得好與不好，怎么樣用是值得仔細考慮的？很多代理商是不允許給業務人員提成的，所以在操作上有一定的難度，但可以用變通的方式，比如用“暗箱”的方式，平時與業務人員多溝通，了解他們的需求，然后可以把相同金額的錢換成商品送到業務人員家里，即避免了被公司查處，又滿足了業務人員個人的需求，同時還避免了競爭對手簡單的跟近，收到“一石三鳥”的效果。讓他們積極推廣，成為品牌的轉播者， 
　　3、用情： 
　　中國是個人情社會，在許多場合，“情”比“法”和“理”都重要。許多優秀的業務員之所以愿意長期追隨上司，放棄其他薪資待遇更好的誘惑，主要原因就在于他們的上司對他們非常愛護，在情理上他們舍不得上司。廠家人員雖然沒有直接的領導和被領導的關系，如能把握代理商業務人員的心，所做的工作也就算到位了。但廠家人員一般只注重高層的溝通，與總經理、財務、銷售經理溝通，很少與一線業務人員溝通，但最貼近消費者的就是一線業務人員，他們掌握了大量的信息，對消費者的需求掌握非常明確，多聽他們的建議和意見可以更好的滿足消費者的需求，打擊競爭對手，制定有效的促銷活動等，很多廠家對代理商業務人員提出的意見和要求置之不理，浪費了大量的信息資源。廠家人員應該放低姿態，主動與代理商業務人員多溝通，把他們當朋友一樣看待，與代理商的業務人員建立有效的溝通機制，零售終端每星期到訪一次，把他們提出的問題認真的去對待，多去了解他們的需求，甚至在零售終端一起去推廣產品，做到真正的掌控終端。有時間可以請他們吃吃飯，利用在節假日請業務人員出去HAPPY一番，或者是贈送點紀念意義的小禮品，這些都能將業務人員吸引到自己身邊。 
　　代理商一線業務人員是接觸消費者的，經常要受到打擊和挫折，在公司里地位也是最基層，如果廠家人員主動的更多的去了解他們，建立起情感溝通，會得到他們更多的尊重，你和公司產品在他們心中都留下美好的印象。在實踐中就會更多去推廣該公司的產品。 
　　4、用心： 
　　對業務人員來說，職業規劃都是很重要的，同樣對代理商的業務人員也很重要，業務人員大多數時間都在工作的一線，被煩瑣的事情所累，很少對自己的職業進行規劃，對自己未來發展沒有詳細的目標。在熟悉的基礎上，可以與他們交心，把一些好的工作經驗與他們一起分享，為他們的特點制定一個未來的短期可實現和長期發展方向，可以推薦一些好的書籍讓他們看，告訴他們現在的優點，如果要達到短期和長期的目標應該具備那些能力，該主要從什么方面去學習，讓他們更加信任你。 
　　幫助個別優秀的業務人員在公司里樹立起良好的、積極的形象，可以指導他們寫一些工作心得，實踐經驗，工作建議等，并把他們的成功的經驗向在內部推廣，把一些好的經驗經過整理后刊登在廠家的內部刊物上，并把刊物寄給代理商，即可以讓業務人員學習到公司的企業文化，銷售技巧和管理經驗，同時也讓優秀的業務人員得到表現機會，樹立起在代理商公司內部的威望。把表現優秀的業務人員直接向上一級領導推薦，他們必然把你當知己一樣看待，就不用擔心銷售產品的積極性了。 
　　曾國藩把“自立立人，自達達人”作為成事立身的