紅領：超前十年的定制信息化

　　RCMTM系統的淵源，要追溯到2003年，它是張蘊藍的父親張代理力排眾議的結果。當時服裝還是一個遍地黃金的行業，但張代理眼中，“低成本+低價格+渠道”金字塔不是制造業的長期出路，只有高附加值才能有可持續發展。有一次張代理在參觀一家日本的服裝定制企業，看到對方在很多方面實現了自動化，比如激光裁剪、電腦設計和打版等。于是他萌生了以工業自動化的手段來實現定制的想法，而這是歐美日這么多服裝大企業都沒有完成的任務。

　　可以想見，在一個大路平坦的年代，偏要走一條崎嶇的山路，絕非一個受歡迎的選擇，哪怕山路之后風光旖旎。張代理的決定在公司內部沒有受到一丁點的支持，而除此之外，更大的困難還在于服裝定制技術的實現。

　　規模化最基本的要求就是標準化，張代理琢磨著如何把定制的各個環節都變成標準化的環節。但衣服定制的高附加值，就體現在量體、制版這個依賴于經驗的人工環節上，因為每個人的體型有細微差別，駝背幅度、啤酒肚形狀等等，差之毫厘可能謬以千里。

　　所有老師傅和國外專家都告訴張代理這個技能沒法速成。無奈之下，他只有自己花時間研究，經過反復嘗試改進，終于發明只需5分鐘測量19個部位，就能準確掌握一個人的體型細節的方法。這一套方法叫“量得快”，時至今日還是紅領量體的標準方法。

　　技術難關克服，推廣難題又來了。最初，紅領定制業務時經常出現不同門店同時下單，后臺出現面料不足的情況。張代理想將流程整體打包信息化，最初他嘗試從國外引進技術，但發現國外也沒有成熟平臺，又得從零開始研究，從每一個訂單的每一個細節開始著手，從個性化的數據中尋找共性。

　　從市場大好的2003到蕭條的2013，10年時間，投入自有資金2.6億，經歷了無數失敗和推倒重來，大規模定制化的紅領工廠已經完全成型，同時完成的還有銷售運營、公司管理、組織架構、生產體系的整體轉型。與當初領先于紅領的品牌相比，紅領至少超前了十年。