福建服裝品牌“后省代”時代

　　在把與自己同床異夢的省代削藩后，對于品牌公司來說，重要的是找到新的出路。

　　省代削藩

　　某福建龍頭企業訂貨會晚宴上，總裁舉杯時，竟有些哽咽。看著眼前曾經共謀大業的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會再在這里出現了。

　　這場服裝產業版“杯酒釋兵權”的根源，是福建服裝品牌的渠道終端變革的內在要求。在高速發展多年之后，省代這一群體已疲態漸顯。業界認為，躺在昔日輝煌的溫床里，省代與品牌公司已同床異夢。

　　很多業內人士都認為，服裝渠道模式亟須一場大變革，而一些先行者也已經在渠道模式變革方面做出探索。或許，對省代的削藩僅僅是一條摸著石頭過河道路的第一步。

　　代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，對閩派男裝的崛起可以說是功不可沒的。七匹狼董事長周少雄就曾表示，省級代理制度使得七匹狼專賣店的網絡擴展得非常快。

　　據悉，自1995年七匹狼采用了代理制的經營模式之后，代理制也逐漸成為品牌企業普遍采用的營銷模式，它鑄就一批閩派商務休閑男裝，也讓福建品牌在國內各地大商圈瞬間遍地開花。

　　然而，由于當年品牌崛起時，企業尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場發生的種種變化，代理制的弊端開始顯現，雖尚無法完全證明代理制已經沒落，但對于那些已經江山穩固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，也只能是面臨被“削藩”的處境。

　　受制衡的省代，往往表現為兩種情況。一種是當年品牌公司匆忙間選錯了對象，這部分省代在經營理念、管理上跟不上時代的發展，一直也沒有把自己的區域做好。屬于先天不足，可能會發展成一種自然淘汰。

　　而另一種卻是比較微妙——他們做得很好，卻因為長短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

　　“三年前，市場還很好做的時候，很多總代賺了很多錢。他們的腰包鼓起來了，反而變得畏縮了，他們覺得拿錢去做房產、股票投資，來錢更快。”七匹狼副總吳興群說，為此省代與品牌公司產生了很多矛盾，比如說是否開直營店，品牌公司從長期考慮，認為直營可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經濟利益，他們考慮的是短期利益，對于開直營店這種短期不太賺錢的事情，顯然不太有興趣。

　　“對于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會導致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態。”吳興群說，清理省代，實屬無奈之舉。

　　正是基于此，在七匹狼不久前公布的2009年年報中，出現了這樣的報告，“七匹狼在2008年基礎上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷售子公司，加大直營體系拓展，在廈門增加尚盈直營公司，逐步建立直營單獨核算模式”。

　　同時，年報還有這樣一句話，“貴陽七匹狼股權出售是基于公司當地營銷政策的調整。股權轉讓后，貴陽七匹狼仍從事公司產品的銷售及渠道拓展。同時，由于貴陽七匹狼占公司銷售收入比例很小，對公司業務連續性以及管理層穩定性無重大影響”。在這句話的背后，吳興群說，“我們去年把貴州作為試點，由總部派人過去，分公司總經理和人事主管、財務主管，都是總公司統一管控，其他的自由組閣。”

　　事實上，目前大力“削藩”的不僅僅是七匹狼，很多男裝品牌都或明或暗，或“禮”或“兵”地都在撤換省代。

　　“這畢竟是一件比較敏感的事情，牽扯到省代的利益問題。”某男裝品牌工作人員表示，該公司去年收回好幾個省代，但都只能低調進行，怕傷了士氣。這位工作人員認為，其實大的品牌都在走這一步，只是各自步幅大小有差異而已。而從勁霸、利郎、帝牌、富貴鳥等公司內部得到的消息表明，這些公司確實都在進行省代“削藩”。

　　在這些公司中，不同公司“削藩”的方式不一樣，有給足補償的，也有逼退的;有讓其完全退出的，也有與其合作的。

　　其實如何“削藩”的門道有很多，重要的有兩點，“首先是‘挑軟柿子捏’，那些經營效益一直上不去或處于發展瓶頸的省份，總公司收回來的理由也好擺些;其二是利益保障，如果收與不收對于省代的收益沒有太大影響的話，大家自然甘當沉默的大多數了。”上述工作人員說。

　　對于何時“削藩”，利郎零售中心總監林金文表示，不要等總代的盤太大時才收。“因為總代一旦做大了，他做得好，總公司收他代價就高;他做得不好，留下一個大的爛攤子，總公司的代價更高。”

　　但無論以何種方式，重要的是“削藩”之后的出路。對此，各公司均處在探索期。

　　“后省代”時代

　　將省代撤換為分公司，是目前運用得最為廣泛也最為成熟的一種方式。

　　業內人士介紹，在福建企業中，最為大規模清理省代的是安踏。在上市之后，公司有了充裕的資金，其在和總代的談判中，給予了對方充分的經濟補償，買斷經營權，用自己培養起來的分公司負責人取而代之，比較成功地進行了一次渠道大變革。

　　但并非所有分公司都取得了成功。如何調動分公司負責人，使之將經營管理分公司作為自己的事業，是成功的關鍵。

　　“讓分公司的主導人員進行參股，只有他們都成為主人了，才能有力量。我們給他們股權，如果他們沒有錢投進來，我們可以先給他們墊錢，然后再在利潤上進行抵扣，如果分公司不這樣改造，到了一定程度肯定突破不了。”吳興群說，但同時強調，整個管控很重要，財務、人力系統都要控制在手上，分公司才不會脫韁。

　　利郎近幾年在分公司發展上取得了卓越的成效，關鍵點也是在用人之道。林金文表示，利郎給了分公司負責人足夠的成長時間及強勁的前進動力。據其介紹，利郎分公司負責人有兩到三年的成長期，因為分公司的盈利需要一定的時間，在此期間，利郎分公司負責人就已經有了足夠的保障，讓其無后顧之憂。到了第三年，利郎才與之業績掛鉤，此時，利郎給出極高的業績提點。業界傳言，利郎分公司負責人有年薪100多萬元者。

　　除了完全取代省代，還可以與省代聯營，即讓分公司成為省代與總公司共同的股份制公司，由總公司控股。“但這種做法很難成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權力分攤的結果往往是權力架空。”上文某男裝品牌工作人員說。據說部分品牌曾嘗試過聯營模式，但省代們最終都主動退出。

　　在福建企業以省代或分公司為中間渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企業卻在部分省份用區域代理商取代了省級代理商。

　　區域代理商的角色功能和省代其實是大同小異的，同樣是代理商，只是區域代理商所代理的區域變小了，他們也同樣會發展經銷商，由經銷商開店及進行店鋪管理。但正是代理的區域變小了，他們相對于省代更為靈活，更具活力，也更易管控。“他們比省代更深入地區，更熟悉當地人文，我們與他們的溝通也更直接。”帝牌副總經理呂锜說。

　　但業內人士認為，隨便找些人做區域代理就能開拓市場的時代已經過去了。現在的區域代理商要求很高，因為他們更直接面對市場，需要做到像渠道零售商一樣專業，做區域代理才有意義。

　　2008年開始，呂锜開始在部分省份采用區域代理制，借用區域代理制制衡與警醒其他省份的省代，如今其營銷體系的結構呈現為省代、分公司、區域代理分別占30%、40%、30%，是一個比較合理的結構。呂锜介紹，為了使得區域代理商更加專業，帝牌加強了對區域代理商在貨品管理與團隊建設方面的扶持。

　　而當面臨總代無心拓展市場，經銷商又缺乏足夠的資金實力開更多店時，一些企業開始采用直營零售系統，比如七匹狼運動。

　　七匹狼運動的圣沃直營零售系統獨立于原有的省代與分公司之外，獨立核算。據圣沃系統負責人林聲森介紹，只要經銷商有意愿而市場也還需進一步拓展，圣沃系統就可以為經銷商注入資本，開出來的店由經銷商與圣沃系統共同所有，利益分攤。所以這樣的店既是公司的直營店也是經銷商的加盟店，但控制權由公司掌握，日常經營由經銷商負責，圣沃系統會提供“保姆式”的扶持，幫助經銷商管理好店鋪，同時也監控店鋪的運營。

　　圣沃系統以這樣的操作方式，已經在多個省市開出了200多個店，在義烏、唐山等地區還實現一個經銷商開出多店，實現了經銷商的公司化運作。

　　林聲森表示，借助這個系統，七匹狼運動大大地加快了渠道的拓展速度，同時也保證了渠道的質量。林聲森說，在七匹狼運動的構想里，未來，圣沃系統下的經銷商甚至還可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成為專業的渠道運營商。