電子商務戰略是一個長期戰略

　　能否在貨源、資金和人才等先發優勢之后，尋找到持續創新的立足點，是優購網面臨的最大挑戰。

　　在線下擁有1萬多家自營店鋪的“鞋王”百麗，同樣以“渠道為王”和“多品牌經營”的思路，讓網上銷售業績快速地增長。

　　2011年7月15日，由百麗投資的旗下鞋類平臺型B2C優購網上線，不到1年的時間，優購網目前日均單超過7000，預計今年銷售額近6億元。與此同時，百麗在天貓上的5個官方旗艦店也有所表現，預計2012年百麗全網銷售目標將達到8億元。

　　面對傳統企業做電商越發兇猛的大潮，這是百麗電子商務經過近一年的低調調整，重新殺入大局的全新戰略。在業界頗受關注的，還有優購網的團隊：曾任百麗CEO助理多年、負責新興業務的張學軍擔綱優購網CEO，前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優購網的管理團隊，分別出任優購網CMO和COO。

　　在鞋類電子商務的垂直領域，一個擁有優質貨源、資金支持和人才的團隊，能否迅速出擊后發制人?如何尋找更好的創新點保持持續競爭力?百麗的電子商務正在接受這樣的考驗。

　　戰略布局

　　電子商務領域的跑馬圈地，在一定程度上決定了未來發展的速度和高度。

　　在2008年，百麗就發現了電子商務是傳統企業必須要走的路徑，當時通過以銷售百麗自主品牌為主的“淘秀網”殺入電商大軍，同時以淘寶的官方旗艦店、以及淘寶和各B2C平臺的分銷體系為輔助。不過經過了幾年電商行業的變化，百麗公司的觸網戰略也隨之加大了力度并進行了重整。

　　整個百麗集團的電子商務新戰略，可劃分為兩大部分。

　　首先是獨立B2C。為了容納更多的百麗產品，包括自主品牌和代理品牌，百麗集團投資2億美元成立了鞋類B2C平臺“優購網”，目前到賬金額為1億美元。優購網是百麗全資運營，未來不排除引入外界資本——CMO徐雷強調，這里的資本一定會是對公司運營有幫助的戰略投資者，而不僅僅是財務投資。比如能帶來巨大流量的投資者，或是供應鏈的上下游。

　　第二部分是天貓。百麗在天貓共有5個核心旗艦店，采取4+1的運營模式。“4”分別指銷售女鞋、男鞋、運動類等不同鞋品的店鋪，“1”指今年3月剛剛上線的優購網的天貓官方旗艦店。這幾家天貓的店，2011年完成了不到2億元的銷售額，預計今年會翻倍至4億元。

　　在男女鞋上，優購網有著來自百麗旗下數10個品牌的天然優勢。對于運動類鞋品偏多的代理品牌，百麗的策略是可以分銷，但方法只有兩種，一是走開放平臺路線，由百麗統一發貨，二是分銷商可以直接全款買貨。而事實是這兩個看似輕松的條件，在以耐克、阿迪達斯等眾分銷渠道中并無明顯優勢，一方面大家都不愿意把自己的客戶數據拱手讓人，另一方面對于各類資金鏈緊張的B2C而言，很少有人會直接付款囤貨。而這一切的策略調整，導致了百麗電商目前幾乎暫停了分銷業務。

　　不難看出，變化莫測的電商環境使百麗的電商策略不斷地調整。近期，天貓官方旗艦店策略正是如此。隨著淘寶逐漸用機械化的處理方式取代小二以示反腐，徐雷告訴記者，這對有品牌的大商戶的傷害反而很高。“淘寶的店一旦差評較多，小二一看就和技術打招呼說限流量。也因此為了保證流量，減少中差評，目前淘寶的退貨率比優購還高。” {page_break}

　　事實上，百麗電商以前基本上是靠天貓，天貓旗艦店的目標是規模和成長——曾經的天貓等于是用百麗的毛利去做電商，需要做廣告，但又不需要鋪天蓋地，盈利能力非常強。但在未來，百麗認為既然淘寶店有盈利能力，就以做利潤和損益為主，不再追求規模成長。因為優購承載了互聯網化，它可以在“沖規模”上開疆擴土。天貓來彌補優購網的虧損。

　　假如遇到一個極端問題：如果一批貨天貓、優購都可以賣，賣得都不錯的時候，優先誰?“這個買賣很清楚，因為整個百麗電商的未來，真正的是在優購上面。”徐雷直言，讓兩大塊都達到規模成長是很難的，這種情況下，天貓店就做損益以保證一定的利潤率;優購網去做規模，因為是為了爭取新用戶，可以忍受短期的虧損。一切以優購網為優先。

　　優勢的協同

　　百麗集團難以撼動的強大力量，來自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一個幾乎沒有分銷商全是自營店鋪的商業模式。多年的積累讓這家公司充分占有了渠道和貨源可控的優勢，供應鏈上的強勢資源更讓太多公司難以抗衡。

　　因為優購網的量比較大，現在已經開始借助集團的供應鏈優勢，進到各個集團的訂貨階段。比如百麗一共有10大區，在新貨訂貨會的時候，優購網可以代表百麗電商成為第11個大區參與其中，去訂年度的采購計劃、季度的采購計劃。“天貓和優購其實是一盤貨，我們從某個節點上在系統里分開，本質上像共用倉庫一樣。這個效率是最高的。”徐雷說。

　　“網站里百麗自主品牌的鞋品，我們分享了百麗供應鏈補貨的機制。所以說我們也不用一下去訂很多，真的賣得特別好的時候，可以趕緊去補單。”

　　鞋類產品的生命周期通常是3-4個月。背靠百麗這棵大樹的優購網，充分將這個優勢協同到了線上。理論上來說，百麗傳統線下的補貨機制可以做到20天，優購網可以做到1個月左右——盡管慢了10多天，但這跟很多企業相比，已經頗具優勢。因為鞋的行業本身是期貨制，訂多少是多少，很多企業根本沒辦法補貨。“但是我們賣兩周，就能看出哪個款式非常好賣，可以計算是否需要補貨。” 據徐雷透露，目前百麗自主品牌通常有10%的SKU會進行補貨。

　　對于線上業務來說，很多傳統企業把它當做銷售尾貨、清理庫存銷售渠道。優購網現在有2萬個SKU，其中運動類鞋品占5000-6000個。百麗自主品牌的鞋70%-80%都是新款，代理品牌耐克、阿迪達斯都是超過50%新款——這里面有兩個原因：一個耐克、阿迪是有代理商，代理商不像自主品牌控制力那么強。另外就是耐克、阿迪的產品非時尚款，相對標準化一些。“基本上我們有80%是新貨，剩下的20%、30%搞一些特價活動。”徐雷說。

　　很多傳統企業觸網所遭遇的價格體系沖突屢見不鮮，他們大多來自于經銷商和代理商之間的利益控訴。對于百麗以自建渠道銷售的公司而言，本身線下基因中就已經被弱化的代理分銷業務，無疑給線上騰挪出了更多的空間。

　　這里面還有一個問題是，鞋類商品的季節、地域性明顯。5月初的時候，東北開始上新的涼鞋，而華南已經開始降價清倉了。本身就不可能在全國做同一時間同一價格，“我們就按照剛上線時候的發貨價格走。”而且百麗自主品牌有一個特點，就是它本身的男女鞋子，各個大區的貨品重合率不超過60%，優購網則是全國覆蓋，在一定程度上也緩解了部分困擾。{page_break}

　　與此同時，強大的供應鏈還給百麗的電子商務帶來了便利。女鞋茵奈兒，男鞋法雷諾是百麗的網上專供品牌。它們的款型和生產全是由百麗傳統供應鏈完成，即百麗電商自己選款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比較低，質量也有保證的，但是會以更低廉的價格面向市場，打破原有的價格體系限制。

　　如何創新

　　電商圈里總有人調侃，優購網不就是靠著貨、錢、人砸下去的嗎?僅以“壟斷百麗自主品牌”一項，就足以在一段時間內制衡像好樂買、樂淘這樣的鞋類平臺B2C。究竟該如何評價一家傳統品牌企業做電子商務的水平?“我覺得要看這家企業對電商的控制力和理解能力。”徐雷說。

　　在商業世界里，任何企業充分利用自身優勢乘勝追擊跑馬圈地本無可厚非。但是從電商江湖來看，前期起步的時候，憑借著有好貨、資金背景和人才優勢加速快跑，在短期內的形成加速勢能，追趕甚至超越前面的參與者，并不是一件高枕無憂的事情。當企業發展到中后期，貨好、錢多、人強的邊際優勢會逐漸遞減，這就要求企業必須保持力度，有所創新;要有更加穩固的供應鏈和團隊級的運營人才。

　　“比如說剛開始做有經驗，但是當生意再做大的時候，就不是我們能夠預料的，就需要靠整個團隊的幫助。貨也是一樣，現階段自主品牌占35%，未來的目標是包括代理的和自主品牌，百麗的貨低于35%，那個時候看你具不具備，像一個渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協議、拿貨以及做銷售預測。”徐雷坦言，這是優購網需要面對的一個坎。

　　在優購內部，徐雷和張小軍已經在實施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶消費價值指數、營銷預算等等。

　　以成本的預測和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優購的邏輯，目前的一個電商企業成本最高的不外乎：營銷成本、物流成本、客戶售后成本、人力成本等等，“我們清楚地知道一家B2C企業在不同階段的時候，這些成本的構成在規模和損益的情況下，這些成本的變化應該怎么變?”

　　各項成本的多少有很多經驗值。他們的模型會根據老板說哪一年需要盈利，進行調整，根據合理推算如果盈利當年的銷售額會是多少? “我們到目前為止，盡管優購做到現在還不到一年，但是每個月可全部達到銷售預測和損益預測，這點我相信很少公司可以做到，預測的非常好。”徐雷說。

　　另外一件事，是優購在做一個用戶消費價值的指數。徐雷說，公司最后是通過訂單、銷售額來體現出來的。但本質上是由用戶去完成訂單和產生銷售額——優購內部每個月會自己做一個用戶表，通過幾十個指數，7-8個大的維度測算，以當下的戰略發展給用戶進行打分。比如用戶的消費額最高訂單是多少?他的毛利率是多少?他有沒有使用優惠券?使用的頻次是多少?這其中有些會加分，有些會減分。但是通過把這些用戶進行打分和排序，就能清理出每一個月訂單和銷售額的增減和用戶質量的高低。

　　例如優購現在有35萬用戶，打分之后會進行大排序，按照橫坐標分數值，縱坐標人數值的形態，得到一個像正態分布的一個曲線圖。如果發現4月份比3月份的曲線向右上方移動，就說明在用戶增加的同時，用戶質量也在提升，反之則相反。這種方法配合每月的促銷方式和活動計劃，就能很好地預測某種營銷行為的質量，以及協助銷售預測。

　　“根據用戶消費能力、頻次、流失去配合做出一個真正明年的銷售預測表，再去對應到各個品類。比如根據這個預測，加上市場費用，我們就可以測算假設明年目標在10個億的銷售額情況下，分到各個品類的額度，從而引導大家去訂貨的時候，準確率會更高。”徐雷這樣說明。

　　對于百麗，電子商務戰略是一個長期的戰略。董事長盛百椒說：“我們不追求短期的利益，而是追求比較良性的、可控的生意。無論在銷售額角度，還是從戰略發展角度。”現在情況下，優購網的學習成本比其他同業公司低一些，但如何在可控的情況下追求規模，百麗還需要持續的創新實踐來表達他們對電子商務的理解和控制力。