趙迎光解密商業密碼：再造韓都

　　韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯網規則，可以讓中小品牌生存的成長系統。與以往的代運營模式截然不同的是，韓都衣舍的生態系統是被驗證過的，經過摸索之后，韓都衣舍會根據一線的感受對這個生態系統做出調整。

　　韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點讓當時山東本地的工廠，甚至國內工廠都不待見，他們更習慣交期長、單量大的國外訂單。2013年，韓都衣舍的生產訂單達到1萬單，每單平均200件。這些數字的背后，需要超過5億元的物料資金流轉，這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

　　從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃，并循序漸進。

　　第一，以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI系統陸續上線，并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。第二，確立“優質資源產原地、類目專攻”的供應鏈布局戰略。第三，與產原地供應商聯手，模塊化切分生產流程的資源配置，并重組服裝加工業的組織架構。第四，擴大柔性供應鏈的服務外延。

　　2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態運營商的重要組成部分。

　　在優化小組制和柔性供應鏈的同時，韓都衣舍開始拓展子品牌。2012年4月，韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線，并以健康的態勢發展。事實上，韓都衣舍在創立之初，就一口氣注冊了二十多個商標，在他最初的設計中，韓都衣舍應該成為像寶潔那樣的品牌集團。韓都衣舍花了7年的時間，孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個子品牌，開始進入韓都衣舍2.0的多品牌時代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撐系統，最終建立起時尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時尚品牌孵化品臺運營階段。

　　但韓都衣舍發現，要創立人格化品牌，單靠自創顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌，2014年8月，韓都衣舍嘗試著走出濟南，它在北京建立分公司吸引專業的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語”，由北京負責產品，濟南負責運營，很快，過高的溝通成本讓這個計劃流產。半年后，品牌小組被收歸濟南。

　　北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯經歷之一，卻讓趙迎光堅信用代運營的方式挑選好苗子更為現實。“馮小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子，因為再好的苗子，背后都需要強大的力量做支撐。”趙迎光介紹。

　　現在，韓都衣舍正在試圖將這些資源開放給更多的品牌，成為真正意義上的生態運營商。

　　在韓都衣舍戰略合作部負責人李城看來，同樣是為品牌做代運營，韓都衣舍與TP服務商有本質上的區別，很多TP服務商都會承接已經成型的品牌，省掉了品牌建設的過程，做的是從1到10的事情，而韓都衣舍是從0到1自己創立品牌的，有很多品牌成長中的經驗和經歷，品牌要做的不僅僅是要實現銷售，而是應該有更多價值，在這一點上，韓都衣舍比純粹的代運營商更能理解品牌的這種情結。

　　從另一方面看，韓都衣舍基于品牌運營商的角度對外合作，有自己的主營業務，心態相對平穩，可以從更宏觀、更長遠的角度來制定目標，在相互認同后與品牌達成深度合作關系。

　　韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯網時尚品牌生態系統運營階段。智匯藍海互聯網品牌孵化基地總經理賈鵬對記者說，作為韓都衣舍時尚品牌生態系統的主要承接平臺的智匯藍海早在成立前，團隊考察了包括創新工場和3W咖啡在內的多家孵化器，在中國，初級的孵化器太多只是提供辦公場地，在此基礎上，一些孵化器能為創業團隊提供人脈、資金等支持，與之相比，智匯藍海要做的，則是對中小品牌“賦能”。

　　在這個過程中，韓都衣舍相當于連接平臺與中小商家的橋梁，平臺可能會提出一些大的方向和趨勢，韓都衣舍則通過實踐經驗消化，在“術”的層面上扶持中小品牌。

　　2015年9月，漢理資本聯合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長錢學鋒說，韓都衣舍的發展不光是符合預期，可能還超出預期，他充滿信心地說，將來的服裝品牌中，韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。