劉強東：為何巨虧也要做物流

　　京東CEO劉強東近日在中歐二十周年校慶特別活動“大師課堂”上發表演講，不僅再次闡述了倒三角模型的管理理論，還首次深度披露京東為何巨虧也要做物流、以及物流的設計核心原則。

　　最多一年虧十幾億

　　過去十幾年以來，我相信各位同學應該知道，基本上在整個中國互聯網企業里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，我相信應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。

　　所以這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰略，讓我們過去十幾年做了這么多事情。

　　我們現在是上市公司，公司的財務報表都通過了，最多的時候一年虧了十多億人民幣，很嚴重。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎么辦。

　　我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定 不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。

　　今天有兩張圖表，網上有零零散散的說法，今天我想在這里跟大家重復一下。這個是整個京東商城用的戰略框架，我們用了十年了，我們每年都能找到三到五件不一樣的事情，但是不管是年度戰略也好，還是中期的戰略也好，京東商城做的所有戰略，我們都是在這個框架里面，我們從來沒有離開過這個倒三角理論。

　　這個倒三角形發展，我們是從下往上進行發展，那就是團隊，這也是今天為什么公司愿意，也急于跟我們的母校進行合作，對我們的高管團隊進行理論培養，所以團 隊的培養，團隊的選人用人培養激勵等等，這永遠是我們最重要的事情，任何一家公司成一定是因為團隊，失敗也因為你的團隊。

　　過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和 服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

　　反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老板也說過這句話，這句話是中歐教授在課堂上跟我們說過的，他說在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們，說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家 企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。

　　所以一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候，你利潤非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羨慕，一直在這說，好好想一想。

　　柯達也是全世界第一個發明數碼相機的，大家千萬不要認為是佳能還是索尼發明的，是柯達發明的，我如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉了，假如它當初能夠接著數碼的浪潮，今天依然還能賺很多錢，公司依然還能存在，而且你有營收，有現金流， 有利潤收入，還可以源源不斷的研發新的技術。

　　在研發數碼相機的過程中，柯達有更多的機會找到更多的商業模式，來維持自己公司的發展。是技術發生變化了?其 實還是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。這也是我反復強調的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖于消費者利益，你的目的可以不用多么高尚，你的目的就是為了讓你的企業存活，能夠有利潤，能夠讓員工心里活得有尊嚴，能夠讓企業不倒閉，但是基于你生存的需要，賺錢的需要，你所有的做的事情 都不能違背消費者價值。

　　柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益利潤，而數碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數碼 相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統的相機做不到的，所以一家企業的利益選擇和消費者利益選 擇發生矛盾的時候，那注定是失敗的。

　　還是一句話，我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會環境下，在什么樣的法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有 任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。在你達 到一個團隊的基礎之上，我們現在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。

　　為什么做物流?

　　這里我介紹一下為什么京東公司做物流，有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。

　　但是如果只是為用戶體驗，可以不這么做，怎么做?全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎?非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨。

　　有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但是現金流為正的企業可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

　　我們自建物流的時候，看到中國一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。

　　第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費，在我們整個國家企業利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低 10%。

　　第三就是服務，因為中國過去多少年，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。

　　所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務行業，加盟的我都不看好，這給我們一個機會。

　　上島咖啡短短三年五年之內幾乎每個城市都有，老板就坐著收加盟費，五年之內全國幾千家，但迄今為止沒有做成中國的星巴克，你看星巴克做加盟嗎?很少，麥當勞加盟嗎?很少，所以所有的服務行業如果做加盟的話，初期發展速度很快，你能夠賺很多的錢，但這種商業模式在中國，今天出現一個，沒了，明天出現一個又沒了，這有違消費者的利益。

　　我想中國的服務行業，在未來二十年，我們迎來巨大的機會就是堅持走自營，比如你去做一個咖啡店，從第一個店開始，可能用10年的時間才能開500個店，如果用加盟的話，可能加盟店幾千個、一萬多個，所以還有很多很多機會。

　　基于這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，道理非常簡單，因為我設計的理念是不一樣的。

　　核心設計：減少物品搬運次數

　　三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的復雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關系，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達和順豐很多站之間都是相關聯的。

　　而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。

　　拿幾個數字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發現京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白。

　　給大家舉個形象的例子，傳統商貿流通行業或者快遞公司的運作流程是：聯想庫控員把產品分到庫房，然后給中關村或者上海太平洋電腦城供貨，商家經常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，每件物品平均搬運至少5次以上。

　　按照傳統商貿流通規律，根據我們的估算平均搬運達到8次以上，這就是為什么物流成本這么高。轉手五六次能賺大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。

　　再用一句話，京東物流設計核心是為減少物品流動，我們希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的，正是因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。

　　給大家舉個例子，根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，這是什么水平呢?

　　我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們庫存周轉天數是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候只管了1萬種SKU(產品庫存)，而京東管理的SKU數超過200萬。

　　他們平均的賬期是140多天，意味著140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

　　再看我們運營費用率10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的(因為它的費率一定很高)，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，我們全年綜合運營成本率大概只有8%左右。

　　這是什么概念?中國現在兩大家電商場，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價，如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是可持續的，所以如何做到低價，京東十多年來追求的是降低自己的成本。

　　說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉換消費者習慣，但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電，其實整個中國消費者行業創造了連發達國家都沒有的商業模式。

　　我講了這么半天只是要告訴大家，一家公司為什么會虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗恐懼，但是終究還能夠堅持，最后會發現低價是來自于成本控制，現金流來自于效率更高。

　　所以第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。設計的不同導致給社會創造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業。

　　最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數，提升這個產業鏈效率，才能真正讓行業走上一個成功。