“偽公司化”在經銷商企業里呈現出的特征

　筆者認為“偽公司化”在經銷商企業里呈現出四大特征：

一是體制上，殼是公司化，核卻是夫妻店。雖然成立了公司，業務也大很多，員工也由過去的十幾人，增加到了近100人，有的員工隊伍甚至達到了200人。但經營理念、管理水平卻停留在夫妻店層次。公司里老公抓業務，老婆管財務。經理人有責無權，員工越級匯報，分層管理停留在口頭上，工作不走流程，管理沒有監督考核。公司業務好，大家一團和氣，工作上出了問題則沒人擔責，而且一級埋怨一級，最后是公司員工沒有進取心，沒有責任心，也沒有歸屬感。 

　　二是決策上，經銷商個人拍板，主觀隨意，而不是程序化、科學化決策。由于公司化運作不徹底，經銷商老板決策不講程序，大小事都由自己說了算，而且經常是臨時想起，馬上決定，立即執行。許多匆忙決策，由于沒有集思廣益（包括夫妻兩人沒有商量），致使夫唱婦不隨和管理人員面和心不和的現象經常發生，使得員工無所適從。同時，由于員工對老板做出的決策都還沒有理解，就立即行動（怕老板說執行力差），致使工作經常執行不力、不到位，結果出現偏差，整個公司工作績效差，管理成本人為加大。 

　　三是管理上，公司多頭管理、血緣人際管理和口頭管理非常普遍，缺乏基礎管理、流程管理、分層管理、績效管理。由于老板（老板娘）現代經營管理意識不強，喜歡事必躬親，經常一竿子插到底，而不是按照責、權、利三者統一原則，目標到人、責任到人、結果到人，利用層級化、流程化、績效化來管理，使得公司員工沒有責任心，也沒有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心態。管理人員當和事老，工作應付。員工工作沒人教導，沒有標準要求，過程沒人監督，做好做壞一個樣。最后工作出現問題，員工互相推諉，沒人承擔責任。　

　　四是用人上，任人唯親，而不是人盡其才，適才而用。可以說很多經銷商實現公司化運作的一個障礙在于用人不當。在創業初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。因為家族化使得公司人情復雜，制度建設滯后和規范管理缺失。當然，也有經銷商請了職業經理人來幫助打理公司，但由于對經理人放心不下，怕經理人“包藏禍心”做不長，恐日后“養虎遺患”帶走業務和客戶，所以不敢放權，致使經理人做事縮手縮腳，業績并不理想