從媽媽到女兒
如果辦企業(yè)只是為了賺錢，我早去挖煤挖礦了。我出生在溫州，從1987年開始做生意，1995年我創(chuàng)辦了紅蜻蜓。成立當年，紅蜻蜓就和溫州電視臺合辦了《紅蜻蜓之旅》欄目，這也算是我們的品牌初體驗吧。1997年，紅蜻蜓開始在各大電視臺投放廣告。由于紅蜻蜓比較早就開始了品牌投入，九十年代中后期，紅蜻蜓已經算是當時家喻戶曉的國內一線鞋類品牌了。
紅蜻蜓成立的前十年，基本上還是在做產品，市場需要什么樣的產品，我們就提供什么樣的產品。 2005年開始，我們真正對品牌進行了規(guī)劃。在尊重市場的同時，融入品牌的價值觀，提出要“引領東方風尚，開啟原創(chuàng)生活”的口號，這句話可以讓我做一輩子。在紅蜻蜓，我既是董事長也是藝術總監(jiān)，不一定每個創(chuàng)始人都能做藝術總監(jiān)，也不一定每個搞設計的都是科班出身。設計是來自生活的閱歷，事實上更就是一種性格。
十幾年過去了，那些穿著紅蜻蜓的年輕媽媽們的女兒也已經成為我們社會的主流消費者。我們和現在消費者之間開始出現代溝，這些女兒們會覺得，紅蜻蜓是媽媽們的品牌，而不是自己的。開會的時候，我經常說，紅蜻蜓跟媽媽們的關系都不錯，跟她們的女兒們的關系就差很多，所以我們以后要學著賺女兒們的錢，不能老賺媽媽的錢，日漸年輕的消費力量已經越來越不能小覷了。
這一代消費者更加喜好外來品牌，他們愿意追隨全球同步的著裝風潮。而海外品牌在國內渠道的下沉，恰巧迎合了他們的需求。很多人都覺得，這會給我們這些本土品牌帶來滅頂之災。但在我看來，新一代消費者的成熟非但不是本土品牌衰退的前兆，反而可能是一種機會。
現在的年輕人整體上對信息的搜索能力、對品牌的識別能力都很強，所以在這種情況下，假洋品牌不會再有什么機會。十年前，甚至是四、五年前，假洋品牌還很吃香，很多企業(yè)都看到了外國名牌的價值，粗糙一點的就起個外國名，高級一點的就在海外注冊個品牌，制造、設計一切都在國內。如今，80后消費者懂得尋找品牌的產地，即使是國外注冊的牌子，他們也能用英文搜索到這些牌子真正的價值。
以往，我們對80后年輕人的認識都是小皇帝，自私、沒有集體意識、歸屬感差。事實上，年輕的一代同樣熱愛他們的祖國，汶川地震就讓我們看到了他們的另一面。所以，等我們的企業(yè)強大了，產品做得更好了，他們同樣會接受甚至是更加愿意選擇我們的產品。當中國消費者開始認同本土品牌時，歷史積淀就會成為品牌的稀缺資源。到那時候，紅蜻蜓就有它的優(yōu)勢了。
所以說，這一代消費者是我們的機會所在。我和創(chuàng)辦NE.Tiger的張志鋒等人很早就認定中國風會興起，等到我們的文化能夠輸出的時候，也就是本土消費者真正認國貨的時候。所以，想要獲得女兒們的認同，沒有什么捷徑可走，最重要的是要堅持。
向上走的邏輯與底氣
紅蜻蜓所定位的不是傳統(tǒng)意義上的奢侈品消費者，不是現在北京、上海這些一線城市里的白領，而是新的“白骨精”階層。隨著城鎮(zhèn)化的進程，中國出現了一批新興的城市，隨之出現了一批新興消費者。并且，伴隨著第三產業(yè)的發(fā)展和中國制造的升級，沿海已經出現了一批月收入在5—10萬元的藍領。他們年輕、有朝氣，渴望融入大城市的生活，更重要的是，他們想要在氣質上也與大都市融合。在城鎮(zhèn)化的進程中，他們的審美取向逐漸成熟，開始有了搭配的概念。但這個階層在奢侈品牌面前望而卻步，紅蜻蜓就是要為這群人提供服務。
我們的消費者已經不會簡單地為央視廣告埋單，已經過渡到要真正認識產品的階段。這時，我們就要在產品，以及購物體驗上下功夫。體驗有兩種，一種是依靠低價帶給消費者超值的感受，另外一種是提高產品以及購物本身的附加值，帶給消費者超值的感受。我從不看好價格戰(zhàn)，在我看來，品牌就像是人的氣質，我們現在用時尚集成店提升消費者的綜合氣質，氣質一上來，消費者的感受就不一樣了。
理想中的紅蜻蜓時尚集成店應該是這個樣子的：店面很大，琳瑯滿目地陳列著各種商品，它不是傳統(tǒng)鞋店，擺放也不是貨架式的堆列，所有的鞋子和衣服都相互搭配，同系列的鞋子和皮包相映成輝。當消費者走進來時，能夠感覺到很高的價值感。我們的店面要能夠征服消費者，看著這個店的外觀，他們就愿意進來試試看。這樣一來，他們也不會為了相差不多的價格斤斤計較了。
隨著中國經濟的快速發(fā)展，有一些國內的運動品牌已經提前利用資本市場的資金大量去占領臨街商鋪，使得商業(yè)街的鋪面租金增長快速。即使是在金融危機的時候，平均也以20% 的速度增長著。一般來說，商業(yè)街店鋪的租金就像投標一樣，都是以一條街里面出價最高的門店價格為標準，一排中只要有一個上市公司給了漲幅20%的出價，那我們的租金也就必須漲。紅蜻蜓目前已經擁有4000家店，面對不斷上漲的房租，面對日益增加的成本，該怎么辦?我們做了廣泛的市場調查，重新審視自己的優(yōu)劣勢，當然也結合我個人的偏好，希望找到好的解決方案。我個人最尊敬的是歐洲那些擁有自己獨特歷史和文化的奢侈品企業(yè)。雖然紅蜻蜓的歷史還不長，并且是服務大眾的品牌，現在已經有比較廣泛的終端，但我們同樣可以在奢侈品身上找到我們可以借鑒的。紅蜻蜓可以按照奢侈品的運作方法——為顧客提供從服裝到鞋，再到配飾的一攬子服務。
消費者只要來到我們的時尚集成店，就可以一次選好從服裝到皮包、皮鞋，到服裝，再到絲巾、飾品的搭配。但是，這就必須要求企業(yè)有一個非常強勢的品牌，這也是為什么大部分奢侈品都這樣做的邏輯。
也有人對我的做法表示疑問，時尚集成店鋪面積起碼要是原來的幾倍，租金一定也隨之上漲，紅蜻蜓能否承受得起。其實，鋪租中最貴的是前8米，后面的倉庫和樓上都很便宜。所以，平攤下來，綜合店鋪的租金成本不升反降。
我們以單個消費者的消費能力作為考察我們轉型成功與否的標志。三年前，偶爾也有消費者在我們的店里消費1000元，但這些都是個案，不能算紅蜻蜓的品牌已經達到了消費者愿意為此花銷的程度。今天，通過時尚集成店，單次消費1000元的消費者日漸增多。現在，紅蜻蜓擁有200平方米以上的集成店80多家，2010年，我們計劃再推出80家。
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