陳義紅:并購日本紡服類企業(yè)別想改變它的企業(yè)文化
在企業(yè)文化越來越受到民族文化的影響,企業(yè)文化具有相似性。也就是說,他們的職業(yè)性已經(jīng)形成了。
中國的特點是社會發(fā)展快,機會多,導(dǎo)致人們的心態(tài)不穩(wěn)定。員工都想自己當(dāng)老板,愿意自己去闖———這個很正常,因為在中國有這種機會。但在我所了解的日本企業(yè)文化里,有想自己出去闖蕩當(dāng)老板這種心態(tài)的員工可能不超過1%或者2%,因為他們的機會很少。大部分人員的心態(tài)已經(jīng)很穩(wěn)定了,愿意為企業(yè)一直服務(wù)。
在日本,大家的企業(yè)文化比較一致,比如中國動向收購的菲尼克斯,現(xiàn)在四五十歲的人,大學(xué)畢業(yè)以后就一直在這個企業(yè)工作,基本就沒有動過。員工到了這個公司以后就在不斷地創(chuàng)新,不斷地改造,跟別人去競爭看誰做得更加細(xì)致。這是日本企業(yè)能夠精細(xì)化管理的原因。
說到企業(yè)文化,給我最大的感覺就是中國企業(yè)應(yīng)該更多地去借鑒和學(xué)習(xí)一些日本的企業(yè)文化。過去我們也不太理解,單個日本人肯定競爭不過中國人,但是可能3個中國人和3個日本人就無法競爭。舉例來說,假如是去談判,在同一個行業(yè)里,如果中國去了3個銷售產(chǎn)品的企業(yè),那這個生意就很難做成,大家比的是壓價。而日本企業(yè)出去前,大家會先溝通好,他們告訴采購方自己能夠提供什么樣標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,采購商可以來考察我們3個企業(yè),你認(rèn)為哪個企業(yè)更優(yōu)秀,就把生意給到哪個企業(yè),他們不會簡單靠價格去競爭一個項目。
由于企業(yè)和企業(yè)的階段不一樣,中國的企業(yè)最怕?lián)Q“頭兒”,這樣的事例有很多。中國的企業(yè),尤其是民營企業(yè),換了老板,這個企業(yè)到底還能不能生存下去?這些都值得思考。
因為,在中國企業(yè)里人的因素過重,團隊沒有建立起來。但在日本的情況就大不相同,日本的社長、總經(jīng)理是經(jīng)??梢赃M行調(diào)整的,但實際上它的流程、制度和崗位是非常明確的。如果這個崗位做5件事,就踏踏實實做這5件事,即便人走了,再來別人也還是做5件事,哪件事跟上游銜接,哪件事跟下游連接,都是一個完整的鏈條,不管換誰都是做這件事情。
在日本并購最大的好處是我們?nèi)ナ召彽臅r候,即便換了總經(jīng)理,團隊的穩(wěn)定性仍然非常強。而在中國,收購一個企業(yè),可能換個老板就要換一個團隊。這樣也導(dǎo)致我們更下定決心引進一些日本管理的流程到動向集團來。過去我們所說的中國的崗位責(zé)任制還不是真正意義上的崗位責(zé)任制,還是領(lǐng)導(dǎo)意志更強一些??赡苓@個部門出了問題就是經(jīng)理的問題,公司出了問題,就是公司總經(jīng)理的問題。實際上在日本,哪個環(huán)節(jié)出了問題就會研究到底是哪個崗位出了問題,這是最大的不同。我們要調(diào)整崗位的能力,調(diào)整了崗位的能力,企業(yè)的能力也就增加了。
人們常說要做企業(yè)首先要找對人,人是非常重要的,但是大家誰意識到崗位和崗位流程有多么重要?因為在制度和流程下,可能更加重要的不是說你找對一個人,這樣企業(yè)風(fēng)險太大,這個人跳了怎么辦?這個人去當(dāng)老板了怎么辦?這個人不做了怎么辦?這樣你可能就留不下資產(chǎn)了,所以日本企業(yè)已經(jīng)解決了這個問題。我們接手菲尼克斯時換了社長,接手幾個月以后,又換了項目總經(jīng)理,我們只從中國派出兩個人員———社長和財務(wù)總監(jiān),這個團隊依然還在很好地運轉(zhuǎn)。
并購日本企業(yè),千萬不要想改變它的企業(yè)文化,一是沒有辦法去改變,如果你改變了可能他就不會干了。更重要的是,我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本的企業(yè)文化。動向在接下來很重要的工作就是整合,除了整合中日管理架構(gòu)之外,更為重要的是動向中國公司要學(xué)習(xí)菲尼克斯的企業(yè)管理、制度和流程。

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