阿里巴巴張勇：“三縱兩橫”如何更好地服務商家

　　“新零售到底能帶來什么?電商主要面向過去，新零售則在重構未來。”2016年12月28日阿里巴巴集團CEO張勇在“天貓商家智囊團”年終閉門會議上表示。

　　據世界服裝鞋帽網了解，在這次“天貓商家智囊團”閉門會議上，張勇分享了阿里最新從頂層設計以及天貓、聚劃算組織結構調整背后所做的種種思考：新零售一定會帶來新商業組織的重構，從傳統的樹狀結構向網狀結構發展，最近“三縱兩橫”組織架構調整正是天貓向網狀管理的起始。張勇還詳解了天貓聚劃算組織結構升級后的具體思考和如何能更好地服務商家。

　　在此次會議上張勇第一次向商家全面詳細闡述新零售，認為新零售將推動四大重構：所有生產消費要素從PC樹狀結構轉向無線化的網狀重構、人貨場等傳統零售要素的互聯網重構、企業再組織與阿里生態矩陣聯動的重構、阿里組織網狀化重構。

　　在談及從PC到移動互聯網如何實現所有要素從樹狀到網狀重構時，張勇分享，阿里作為全球最大移動經濟實體，在互聯網十幾年的經營經驗可以觀察到的幾大變化：消費的無線化改造已完成，消費習慣已經從商品為核心到以內容為核心，內容生態將被重構，基于消費者洞察的品牌開始崛起，全域營銷、娛樂化營銷以及銷售正在融合，品牌把天貓作為數字化升級主陣地趨勢越來越明顯等。

　　關于企業再組織與阿里生態矩陣聯動的重構，張勇總結為，傳統的商業組織關系是樹狀的，在PC互聯網時代依然進化不徹底，在移動互聯網將會徹底向網狀進化。在經歷淘品牌互聯網孵化，傳統品牌大規模觸網之后開始進入第三個階段，即現在的新零售階段，不限于企業內部的組織重構，電商與非電商、傳統渠道與新渠道，都在基于人、貨、場的重構而建立新的關系，并與阿里生態形成網狀矩陣聯動。

　　在談及如何定義新零售時，張勇認為，如果一句話總結就是人、貨、場等傳統零售要素完成互聯網重構。其中走向新零售的核心是，從以商品為核心到以內容為核心的消費洞察為起點，從而觸發企業內部的重構，這就是人貨場等傳統零售要素在互聯網的重構。這種重構實現的前提是數據驅動，每個企業都要走向數據公司，才有可能走向新零售。

　　最后張勇對天貓聚劃算“合璧”的“三縱兩橫”的組織架構升級做了詳細解讀，網狀組織重構先從阿里開始啟動，最核心目標就是能夠在消費端實現千人千面，但在賦能商家上做到“千人如一”，給予商家確定性的支持，更好賦能商家。天貓營銷中心、天貓運營中心兩大橫向中臺的設計，就是為了保證服務好商家的組織運轉機制。

12月28日，逍遙子在“2016新網商峰會”上演講

　　阿里巴巴CEO張勇在2016年天貓商家智囊團年終閉門會上，關于天貓聚劃算組織升級、“三縱兩橫”如何更好地服務商家分享如下：

　　各位商家朋友大家好，關于天貓聚劃算組織升級，三縱兩橫到底如何更好地服務商家，咱們直奔主題，我先說下阿里最近的一些思考。

　　>>>>從PC到移動互聯網：所有要素從樹狀到網狀的匹配重構

　　如今無線化移動電商充分普及以后，直白點說就是80%、90%消費者在通過無線，通過手機進行消費、進行消費瀏覽的時候，這時候商品跟消費者接觸，也就是人和貨接觸方式正在發生一個微妙而深刻的變化。

　　本質是傳統貨架式商品陳列，在PC時代依然在延續，而在無線時代徹底被打破?；诎⒗镆呀洺蔀槿蜃畲蟮囊苿咏洕鷮嶓w，根據我們整個互聯網經營經驗可以觀察到如下幾大變化：

　　第一，可以宣告無線化改造已經完成，阿里生態體系用戶已經基本上從PC轉向無線，移動端成為高頻消費主陣地。

　　第二，用戶消費行為在瀏覽方式上發生本質而微妙的變化，從PC端的樹狀瀏覽結構開始進入移動端網狀發散結構。以手淘為例，用戶最大行為變化從點擊變成滑屏，從瀏覽商品到瀏覽內容，需要大量的推薦，各種各樣的推薦，引導導購開始代替原來折疊式瀏覽結構，搜索習慣還在，不過通過各種各樣的推薦產品，不管是推薦店鋪、推薦商品、推薦資訊，帶來了流量的網狀分散化。

　　第三，內容化在過去一年有了長足發展，還需要與商家以及第三方等共建內容生態。目前既有好貨，又會做好內容的商家還是少數。當然內容生產生態體系形成可能會孵化出新一代的內容服務商體系，跟原來的代運營服務體系不一樣，將更多是基于消費者個人LifeStyle的內容共建，以消費者個人生活方式為出發點，能夠基于商品作為初始要素之一，形成一批粉絲，能夠對內容、對消費產生大量互動以及沉淀累積，把商品變成消費資訊里的元素之一，最終消費者因為同好、因為喜歡的人、喜歡的生活方式產生共鳴，從而與商品也產生共鳴，這樣的消費行為越來越明顯。

　　第四，消費者洞察越來越重要。消費者變得越來越聰明，消費升級正在切切實實發生，這是我們看到最大的變化之一。消費者的決策越來越回歸到商品本原，商品借助品牌在發生非常核心的作用，無論在線上還是線下也都在映射這種消費行為的發生。有些品牌力弱了就是弱了，在線上線下都弱了。如果商品跟不上用戶需求的變化，賣來賣去就是一盤商品，最終還是賣不動，我認為這就是品牌力、商品力的問題，這些問題在線下會發生，在線上同樣會發生，線上不是一個世外桃源。

　　第五，用戶運營的整體方式也在發生變化，就是銷售和數字化的營銷不再割裂，全域營銷和社群化營銷正在更廣泛的結合，現在很難只看銷售，一個企業也很難再把品牌、銷售和營銷分開，這三者是連在一起的?，F在結合越好的公司，看到的發展空間就越大，這也是我們關注到的很大變化之一。

　　第六，企業越來越多地將整個商務體系、物流體系、客服體系加入到阿里生態的主戰場，越來越多的品牌把數字化升級放在天貓主陣地上，當前考慮的問題是怎么樣把這些能力能夠賦予、嫁接、全網打通，這是我們過去一段時間一直在做商品通、會員通、服務通的“三通”的本質原因。我們把方向想得很清楚，通過“三通”最終能夠讓商家整個線上線下體系充分跟新零售結合，這將是互聯網下一個爆發增長極。

　　基于以上變化，從PC全面轉向移動互聯網，新零售如何更好賦能商家，阿里正在著重解決一個關鍵問題，就是商品對消費者端實現千人千面的個性化和對商家庫存的準備、貨品準備需要流量確定性之間要找到一個微妙的平衡點。如果這個平衡點沒找到，所有商家的經營都失去了一個最重要的抓手，也是生意的基點。充分個性化實現必定有共性，基于消費要素引發的生產要素匹配重構，正是新零售能逐步落地的方向。

　　>>>>企業再組織：與阿里生態矩陣聯動的重構

　　傳統的商業組織關系是樹狀的，在PC互聯網時代進化不徹底，依舊是樹狀的，在移動互聯網將會向徹底向網狀進化。這一規律從阿里觀察來看，主要有如下三個階段：

　　第一階段主要互聯網原創品牌，大致在2008年、2009年，淘品牌在阿里生態里大規模孵化誕生。當時淘品牌主要依靠互聯網的創造性，沒有傳統組織體系的束縛，成長飛速。不過當線下品牌開始覺醒以后，把品牌、商品能力賦予電商部門，線下品牌后勁更強。當年的108個淘品牌有些已經不在了，有些在掙扎，有些活得比較好。

　　第二個階段是傳統品牌扎堆觸網，大概從2012年開始，是商品力和品牌力逐漸在互聯網找到共振點的紅利期。這個階段依然是傳統企業內部開始發生部分重構的結果。過去幾年發展比較好的商家，大多是在企業內部解決了組織保障問題、解決了整個供應鏈線上線下渠道在企業內部的組織關系問題。

　　第三個階段就是現在新零售開始重構的階段，整個走向新零售的核心，不光僅限于企業內部的組織重構，電商與非電商、傳統渠道與新渠道，都形成在新的商業形態，商家和所有合作伙伴、和渠道商、供貨商、物流商、服務商包括代運營都將基于人、貨、場的重構而建立新的關系，與阿里生態形成網狀矩陣聯動，基于移動互聯網繼續爆發能量。

　　>>>>新零售：互聯網重構傳統零售要素

　　走向新零售的核心是，基于從以商品為核心到以內容為核心的消費洞察重構起點，從而觸發要完成在企業內部的組織之間的重構、職能之間的重構，充分利用互聯網爆發新零售力量，這就是人貨場等傳統零售要素在互聯網的重構。

　　這種重構實現的前提是數據驅動，每個企業都要走向數據公司，才有可能走向新零售。真正走向新零售非常重要的標志，是要完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務。

　　另外不能狹義地將新零售理解為線上線下的互動和融合，全渠道只是新零售的一個重要組成部分，網紅經濟，大規模個性化推薦產生的用戶交互行為，用戶瀏覽購買東線改變等等都應該被納入到新零售的決策考慮當中。在營銷上探索品效合一的全域營銷、娛樂營銷;在物流上不僅要追求送得快，更要考慮用大數據讓貨物的運轉更有效率。

　　再接著深一層來看，我們看到這個趨勢，也正在研究怎樣能夠站在商家視角可以做到全景式消費者洞察的商家賦能，我們知道商家可能都有一些買家數據，也會做一些數據分析，會把來自各個渠道買家數據拼湊到一起，變成商家CRM進一步分析。阿里最大的優勢就是擁有4.23億活躍用戶，擁有海量豐富的實時交易的真實消費數據，我們正在堅持做的一件事就是通過UnifiedID的統一會員項目，每個ID背后有標簽標識，通過大數據完成匹配。不過在不同的前臺業務場景展示里，優酷用戶依然保持優酷的賬號，淘寶用戶有淘寶的賬號，支付寶有支付寶用戶賬號，不需要再重新搞一條會員體系。

　　>>>>天貓聚劃算“合璧”：“三縱兩橫”阿里組織網狀化起始

　　最近天貓聚劃算“合璧”，“三縱兩橫”的組織架構升級，正是我們在組織網狀化重構的起始推動，目標就是能夠在消費端實現千人千面，在商家端做到“千人如一”，更好賦能商家。接下來天貓重點在推動做幾件事，也跟大家分享下：

　　第一件事，我們希望繼續強化天貓是品牌自營的主陣地這一定位。天貓應該并繼續保持品牌自營并實現數字化升級的主陣地，我們理解的品牌自營的主陣地不光是銷售，還有營銷，消費者連接，整個用戶生命周期的會員管理，這是我們正在通盤考慮的問題。

　　第二件事，我們希望進一步提升消費體驗。以物流體驗為例，經過幾年持續努力，天貓在重點品類體驗商已經有非?？焖俚奶嵘钤缭诖蠹译?，現在快消、美妝等更多品類展開，提供確定性的物流服務。我們永遠不想讓商家承諾什么，關鍵是怎么一起做到，不停留在口頭承諾。到了現在這個階段，大家都想做，接下來就是大家一起努力，怎么做到，這是最關鍵的，能夠達到用戶服務更高期待的服務標準。

　　第三件事，在特定的品類上，不同品類的玩法不一樣，有的適合玩場景，有的適合玩生命周期，比如在服裝軟百貨品類上，生命周期運營變得更重要，商品生命周期的運營變得更重要。另外在家電、家居品類上，我們也做了一些整合，把跟家庭消費相關的大家電、家居、軟裝都統合在一起。在這次組織架構調整主要考慮出發點就是，基于整個用戶消費的強關聯性，更多應該按照家的消費場景來構造整個消費鏈路、搭建消費場景。在快消品類上也做了整合，把天貓超市、量販團和品牌天貓旗艦店統合，成為品牌不同銷售業態的不同窗口，背后服務的是同一批商家，只是用不同零售方式和體驗觸達消費者，以上是天貓三縱兩橫組織變化中“三縱”針對前臺業務調整想法。

　　另外在“兩橫”的中臺業務上，我們也做了比較大的調整最大的變化是新成立的兩個團隊，一個是天貓營銷中心，一個是天貓運營中心。

　　把聚劃算合到天貓來，聚劃算成為天貓商家營銷平臺的主陣地，與天貓的商家分層統一，品類策略統一，整個大的營銷結點也會統一，跟商家整體商業策略統一，才能真正做到“千人如一”服務好商家，商家不需要面對兩個不同的策略。站在商家視角，聚劃算的結點，超級品牌日的結點、雙11的結點，形成有梯度層次的脈沖結點，這三個脈沖結點如何規劃，應該是頻度、等級都不一樣，這樣最終給到商家發揮空間是不一樣的，這就是營銷中心這個中臺要做的事情。

　　關于新成立的天貓運營中心這個橫向中臺，的確很新，商家也想搞清楚到底它能做什么，跟天貓行業運營有什么關系，我說下這個中臺要做核心幾件事。

　　第一個，對商家進行分層機制管理和設計，我們從去年開始嘗試對商家進行分層管理，分層機制的設計，以便更好針對性匹配資源，服務好不同層級不同需求的商家，讓商家獲得更大的確定性。

　　在新網商峰會上我也強調了，在消費端千人千面個性化后，商家面臨最大的問題是流量高度個性化和不確定性，整個經營的備貨計劃以及所有確定性準備之間的矛盾，這個矛盾的解決，我們必須站在平臺角度去頂層設計，能夠讓這個機制運轉起來，給商家一定的確定性，這是運營中心要做的第一件事。

　　第二個，要完成整個天貓的消費者端會員體系，從新客到老客，會員忠誠度計劃以及體系、天貓積分體系運營，這也是這個運營中心要做的，要把這些跟行業運營一起對商家、商品、品類規劃整體規劃。

　　以上這兩個橫向中臺變化，最核心一點就是，阿里希望能夠更好建立商家服務體系，更好賦能商家。

　　最后講一下，我們會輸出一整套運營方法論給到商家。在無線時代，用戶產品設計變得越來越重要。我們的移動端的消費端產品設計，要讓商家運營實現差異化，能夠通過商業規則的制定，讓商家能夠針對不同消費端產品持續差異性輸送好貨，不再是點狀散裝隨機合作，形成一整套合作運轉機制。

　　我們希望每個移動端用戶產品都有明確的用戶定位，有獨特的用戶價值，有與之匹配的產品設計。在這個基礎上，讓我們的業務運營團隊進去，按照一定的商業規則讓商家豐富商品庫，讓我們的算法團隊基于每個用戶產品定位，完成人和貨的精準匹配，最終讓消費者個性化體驗更好。接下來如何實現商品和消費者的精準匹配，我們正在用智能化的方法來完成，用人的真實消費行為推測未來，而不是用人過去的行為推測未來。

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