從中國制造蛻變成世界制造

　“中國制造”如今已經成為全世界關注的話題，確實，似乎在世界每一個角落都滲透了“中國制造”，LG、GE、東芝、諾基亞、摩托羅拉、戴爾、IBM……，“中國制造” 已在集裝箱、家電、電子玩具等領域的上百個產品市場以第一的份額傲視全球。(見圖1)  　　于是，有美國人發出了“沒有中國產品的生活一團糟”的感言，甚至有人斷言：“中國制造”即將代替“日美制造”、“歐洲制造”成為新世界制造業的代名詞。然而，西班牙埃切爾中國鞋商城的火燒事件之后，近年來美國和歐洲針對“中國制造”的反傾銷議案例亦是層數不窮，進入 2007 年以后的中國產品所面對的出口生態環境繼續惡化。  　　轉變中國制造給世界帶來的負面形象  　　一提到“中國制造”往往給人一種“中國制造 = 低質低價 = 傾銷”的貿易形象，應該說，低價優勢是“中國制造”能在世界上的大行其道的最重要原因。國外的普通消費者購買中國制造商品的一個重要原因就在于“中國制造”在價格方面的巨大誘惑力。著名國際金融服務公司摩根斯坦利的報告顯示，過去10年間，中國的廉價商品使美國消費者節省了6000多億美元。低價的優勢的基礎是廉價勞動力，而這也使得“中國制造”一直苦苦掙扎在價值鏈最低端，而中國現實中高級技工和技師的匱乏已明顯制約了中國制造業向更高層次的發展。亞洲最大的服裝和紡織品貿易商Li&Fung的董事長William Fung著名的“3美元”論斷從另一個角度形象地詮釋了“中國制造”的困局。他說“平均來講，在1美元的出廠價和4美元的零售價之間存在3美元的差價，與其去拼搶已經少的可憐的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是，“中國制造”恰恰在為這1美元拼搶。現代產業價值鏈所闡述的產業鏈“V”字形曲線(微笑曲線)，在這個曲線中，一頭是研發、設計，另一頭是銷售、服務，中間是加工生產。一般而言，處在兩頭的產業利潤率在20%至25%之間，而處在中間的加工生產產業的利潤只有5%。目前，中國制造的產品，大多停留在加工制造的初級階段。即生產的多是低附加值、低技術含量的產品。而高附加值、高技術含量產品的核心技術(關鍵技術)仍然被發達國掌控。例如占我國進出口貿易半壁江山的計算機等電子產品，所涉及的主要是CPC芯片、及各種大規模集成電路仍為發達國家所研制， 主要程序、參數也被掌握。這也正是中國制造成長為世界制造品牌的最大障礙。  　　比廉價更大的威脅在于“中國制造”充斥著大量假貨。據美國海關的統計，2003年，在美國口岸被查獲的假冒產品中，來自中國的產品占了66%，遠遠高于居第二位中國香港的5%和第三位墨西哥的4%。假貨的層出不窮眼中損害了“中國制造”的國際聲譽。幾年前，美國電子制造商就發起了NoChina運動，提出“遠離中國零件”。這些事件都嚴重損害了“中國制造”在國際上的形象，有礙于“中國制造”的長遠發展。  　　“中國制造”提升途徑  　　在新世紀以信息技術為基礎、以服務業為重心的全球化中，“中國制造”將如何提升自身競爭力，與國際巨頭共舞呢？筆者認為，有以下途徑：  　　實行現代企業管理制度  　　當前，我們的企業與外企是零距離的競爭，勞動力低廉的資源優勢，隨著時間的推移將會失去，應多在技術開發、創新上下工夫，實行集約經營和投資多元化，從而提高資產利用質量和效率。加強盤活企業存量資產、挖掘內部潛力、不斷地對老設備進行技術改造，形成規模經濟效益，降低消耗，這樣成本就會下降。同時采用新技術、新工藝和新材料，以增加產品的技術含量，使產品的檔次提高，自身的競爭力也相應會提高。所以企業產品競爭力的源泉在于良好管理下的創新，在于人的積極性的不斷發揮，在于不斷地提高效率。  　　沃爾瑪公司作為世界上最大的商業零售企業，1999年全球銷售總額達到1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年銷售總額達1913億美元，超過了通用汽車公司。一家屬于傳統產業的零售企業，如何能在銷售收入上超過“制造之王”的汽車工業，超過世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的信息企業。沃爾瑪通過對物流、信息流有效控制，使公司從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化，從而達到實現規模效益的目的，使其在零售業界所向披靡，這正是企業有效管理的體現。  　　實施名牌戰略  　　企業要全面、快速、長久、大規模地發展，就要實施名牌戰略，這是企業求生存、謀發展的必由之路。近幾年，國際上的一些名牌企業，例如，摩托羅拉、諾基亞、西門子等，已被廣大消費者所熟悉和喜愛，人們認為質量好、耐用，這就是名牌效應。這些名牌、名企、名品的成功，啟示我們，要想在世界經濟的大舞臺上獲得成功，就必須讓世界的消費者認可并樹立名牌效應。在經濟全球化的大背景下，國際市場競爭異常激烈，這種競爭會逐步滲入到中國的市場經濟，會進一步加劇競爭。在各種各樣的競爭中，脫穎而出的是高層次、綜合性、總體的競爭，就是品牌的競爭。因此實施名牌戰略就要以科技進步和全面創新為先導，在推進技術改造和創新的基礎上，依托資源優勢，千方百計發展科技含量高，性能優良的“高、精、尖”的優勢產品和拳頭產品。  　　眾所周知，海爾是我國近年來新崛起的一顆耀眼的明星。在1985年，海爾只不過是一個年銷售收入只有348萬元的小廠；而到了1999年，當年的小廠已成為一個大集團，其銷售額達到212億元，增長了6000多倍！它連續15年保持了平均81.6%的高速穩定增長，堪稱現代經濟的奇跡。海爾的成功是由多種因素造成的，但具有決定性作用的是其正確的名牌戰略。海爾人一開始就著手從理念上、制度上、全員意識上和生產全過程上采取措施，提出“日清日高”管理理念(OEC)：樹立高起點的名牌戰略。為進一步塑造企業形象，海爾也采取了一系列的策略和措施，在原來良好服務基礎上推出一條龍六位一體星級服務：電話咨詢上門設計、免費送貨、免收材料費、24小時服務到位、用戶跟蹤回訪。在公關宣傳上，結合近幾年海爾國際化趨勢，打出“海爾，中國造”國際化形象的宣傳口號，從而使承載海爾企業整體形象的企業品牌形象更加豐滿，內涵更加豐富。在產品延伸上，根據市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需要與更具個性化的新產品。  　　從“體力”向“智力”轉變  　　“中國制造”要想真正打造世界品牌，增加產品的生命力就必須從“體力”制勝向“智力”制勝轉變，擁有自己的核心技術。微軟公司就是“中國智造”很典型的范例：2006年11月30日，在微軟三大產品的北京發布會上，“中國智造”的字眼第一次出現在了微軟COO凱文·特納的演講稿中。而今年4月，比爾·蓋茨訪問中國的時候，宣布中國大力開發進行研發，并且在北京、上海建立了研發工作區的藍圖，微軟的“中國智造”路線也顯得越來越清晰。1998 年底，微軟研發集團的總裁張亞勤一起成立了微軟中國研究院，進行基礎研究。5年之后，微軟亞洲工程院成立，至此，微軟完善了在中國的從開拓到技術，產品的孵化和創新。2006年1月，微軟亞洲開發集團成立，微軟進行了一次完整的資源整合，進行了優化。張亞勤直言這次整合可以說是中國研發制造的3.0階段。“這樣我們在中國就有一個比較完整的、創新的產業鏈，包括技術研究、產品開發、孵化和合作。”直到今天，微軟一直在積極擴張著在中國的研發版圖。  　　研發技術的不斷提高，必然帶動產品的不斷更新。任何商品都不會在市場上長生不老，永遠處于高潮，名牌產品亦是如此，名牌產品也必須隨著消費者的需求和市場不斷地變化而變化。任何產品都會有一個推出、成長、維護和衰退的過程，因此要永遠推出受市場歡迎的產品，成功經驗是當一種產品得到市場和客戶認可的時候，就應該進行新產品或更新換代產品的研制，時機的選擇準確，就能收到老新雙贏的效果。