“天花板”員工管理

　　首先說企業內的價值?

　　其次，如果能夠發現天花板，這種天花板的員工管理就不難了。來看天花板，一個是公司給出的天花板，一個是員工本身能力的天花板，還有就是本身這個職位就設定天花板了。另外，我們再從企業的發展來看，天花板是固定的嗎?實踐中，我們可以根據不同的類別和情況，可以進入深入研究和策略安排。

　　剛剛有朋友談到天花板取決于與該員工上司的關系。而我一直比較悲哀的是：中國很多企業的管理和員工職業發展還處在揣摩所謂領導心思的階段。從這點說開去，我一直更為悲哀的是：很多所謂人力資源的專家，對戰略、經營、企業文化經常自詡為“門外漢”。作為企業的眼光，我判斷的價值標準是：價值。人力資源工作的價值和目的是什么?是所謂的先進的人力資源工具，技術和方法?還是企業戰略目標的支持，甚至幫助企業獲取戰略能力。甚至是將人力資源甚至升級成人力資本的經營成為企業獲取成功的一種強有力的理由?如果連本身工作的價值和目的都不在行，他所謂專家的價值有能夠有何體現?

　　比如，說到今天的話題，很多所謂的專家，會從天花板員工的管理這一狹隘的管理方式出發，會有所謂的很多辦法，這些辦法可能更多的是從員工管理的技巧來考慮的。而從企業的角度，您的價值核心是管理天花板的員工，還是管理好這些“天花板”?如果我們深入來看，天花板是怎樣形成的，包括天花板對企業發展來說的制約作用，可能會是另外一種收獲。而且，天花板表面上來看，是員工職業發展的天花板，而實際上呢?更多可會成為企業發展的天花板，或者會成為企業發展的非常大的制約。

　　如果換個角度，從管理“天花板”的角度來看今天的話題，也許會是另外一種考慮或者策略。企業的天花板是由什么構成的?這里面有本身的人力資源管理或者提升機制的問題，有員工或者組織培訓開發機制的問題。當然，這個可以用現在很多企業在做的任職資格體系進行建設。另外，還有本身企業對自身能力管理的問題。有企業本身發展的問題。從能力管理角度來看，不同的戰略階段，您的能力矩陣如何?突破方式和策略怎樣?從企業本身發展來看，不同階段能夠提供給員工持續發展的機會怎樣?這些持續發展的機會有怎么根據能力矩陣和員工職位體系進行落實?以上是企業對“天花板”的管理。將這些工作做好之后，再來看天花板員工的管理。要說到矛盾，在人力資源對企業發展沒有給力的情況下，是有矛盾的。如果人力資源已經對企業發展給力了，這就不是矛盾。人力資源要做的工作：做強員工的發展和企業的發展的相關性。和企業無關的員工發展是要進行有效擯棄的。為什么我會從天花板來看這個問題?我的觀點是：并不是所有的天花板員工都要進行激勵或者管理。與企業發展無關的天花板員工，會有不同的策略。

　　剛剛有人談到因人設崗是解決員工天花板問題的一個重要的手段。我認為，說到因人設崗，背后的意義是因價值設崗。員工的價值，有些是運營中體現的，有些是資源上體現的，有些是文化上體現的，當然還有很多種體現形式。這些價值，都具有指向企業戰略目標或者企業經營目標的特征。因為要獲取員工背后的價值，所以設崗了。