銀泰陳曉東：傳統零售的創新點在哪里?

　　最近，銀泰商業集團“東哥”陳曉東又出來講話了，談的是關于傳統企業如何進行創新性轉型。

　　他認為，中國傳統企業轉型的前提是“有型”，并且在垂直細分領域取得第一的位置，而追逐O2O、B2C等熱點概念的轉型都是“耍流氓”，守正出奇，回歸本質，從用戶需求、商業核心競爭力出發的轉型才是正道。在他看來，創新不是最重要的，現在最重要的是回歸本質。

　　以下為陳曉東的分享實錄：

　　如果原來都沒型，你轉什么型呢?

　　無論是做電商的，還是做實體的，有誰敢自稱是傳統企業的?咱們大家做的夠傳統了，差得很遠。

　　傳統是什么?像歐美、日、韓有傳統企業，德國就一萬多家做了超過100多年，但人家可能也不上市、不融資、不搞C2B、B2C，人家一樣做得很好，在這個行業里邊能夠做到市場占有率有絕對的優勢。

　　而我們呢?有多少的企業自己是傳統的?我們在線下做實體零售做了十幾年了，我們都不敢說自己把零售做好了。原來生意很好做，租個廠子，分包出去就能夠賺錢，但做了十幾年以后，突然有人說你這個不好使，現在要做電商，電商不傳統，做了好幾千億不是也不賺錢嗎?難道想要讓我們這些還能賺點錢的企業轉去大規模地“耍流氓”嗎?

　　所以，我覺得，如果你是想轉型的話，有人跟你們說，我要轉型，麻煩你問一句“你醒來是什么型?”如果原來都沒型，你轉什么型呢?所以，我們現在在做兩件事：回歸、升級。

　　轉型和升級總是這么說，我希望調過來說，升級、轉型。

　　我認為，在企業所處的行業里面，把自己做到第一，才有資格說，我去轉轉型。我去跨界，去“打打劫”，如果自己的行業還在20名開外，那轉什么型。所以我們希望在自己的行業里升級上去。

　　原來中國很多零售行業都在用地產的思維去做零售，只要能賺錢就行了，后來出現了互聯網，過來“跨界打劫”了，這個時候才想出什么事了?

　　你沒有做到極致——沒做到真正的零售，包括一個百貨店，它已經不接客的，我現在要求我們的員工都出去接客去，原來我們是既不接客，也不碰貨，這是很多零售企業的悲哀，即使是不接客，不碰貨，咱們一樣賺錢。現在不一樣，現在開始生意增長沒那么快了，沒像以前增長20%—30%了，這是升級。先把自己回歸到做零售的本質，再在這個方向上做到極致，其實創新不是最重要的，現在最重要的是回歸本質。

　　O2O、B2C這兩個詞即將消失

　　關于O2O和B2C，我覺得這兩個詞很快都沒了，所以還是努力地去紀念一下吧。

　　O2O根本就不是與B2C并列的詞，它是一個階段性的產物，很快，3、5年之后，如果再有人跟你講O2O，你會認為他很OUT，因為原來大家分屬在兩個領域里做事情，后來發現，不對，應該有一個結合，就搞出了“誰和誰”、“誰2誰”，誰也別2誰，大家好好擁抱，結合到一起。

　　線下的零售就不是做的B2C嗎?線下零售不是也是“從商業到消費者”嗎?那為什么還有一個O2O?是因為原來這兩個之間是割裂的。

　　所謂“極致”，就是垂直細分領域做最好后，或現在還在做的過程當中，那做好的時候，它和傳統的B2C，純粹的B2C，它用的是同樣的貨，而B2C和線下線上之間用的是兩盤貨，第二，他們是對著同一波客人，原來是割裂的兩波人，但這是同一波人。

　　今后的“互聯網”也會像這兩個詞一樣被慢慢地被人淡忘，現在沒有人再提“電燈”、“電線”。

　　傳統零售的創新點在哪里?

　　實體店經過多年的發展，積累的很多。但在銀泰買的好東西有那么點小貴，為什么?是因為供應鏈。B2C電商平臺從生下來，已經打通了全國供應鏈，而線下零售沒有做到這一點。“一點小貴”是要解決的，解決了以后，它跟線上和線下就是同款、同價、同質。

　　最后升級是消費者說的，會員通、貨品通和服務通。在這種情況下，“O2O”一詞就沒有了，很快“B2C”一詞也會沒有了。原來大家都在說B2C、M2C、O2O。老子的一句話，“天下皆知美之為美，斯惡已”，如果到底都覺得這件事跟網紅一樣，它就會發生變化。

　　“正”是不會變的，對企業的正一定要想清楚，千萬不要帶歪了，正一定要守住，我們有自己的正，我們思考了很久，我2009年做CEO的時候，因為外行，我把所有同事叫在一起，我說，什么是銀泰的產品?沒有人說清楚，各位，你們領導的企業，能說清楚什么是正?

　　我們的正是做好零售，幫大家選擇和做強背書，這是我們的正，也是我們的產品，也是我們賴以生存的根本。如果只守著它，可能也會流于腐朽。

　　還有“出奇”，你守自己的地盤的時候，麻煩你先知道什么是“正”。

　　在今后的實踐當中所做的東西，我們自己已經看得很清楚，至少零售是這個樣子，已經清晰可見了，下邊不用太多地去思考，“網紅直播”，那都是術語，要回到自己的道上，什么是你應該遵守的東西，那就是顧客的需求，顧客想什么，你努力替他想好就可以了。

　　我們這個企業現在假想一年還能賺幾十個億，那是本質，而不是創新，本質要做好，要做到極致，但同時也要創新，那創新點是什么?

　　我們也是搬來的辦法，我們沒有創新小組，但有一個強大的創新工作保障小組，我就說小組長。創新是干嗎?創新是用你手上掌握的既有的行動權利去破壞公司的行動規則，如果公司的創新是由CEO來做的話，那就悲催了。

　　這個關鍵點是為什么會有這么多的創新點，今天的創新我們評完了，但沒有金獎，評了兩個銀獎，是這么多年不斷跟大家灌輸的。假設一個員工被列為創新典型了，首先是讓集團的HR通知這名員工的上級主管說：這個人創新了，你有什么苦活累活不要交給他，他要是今天不來上班，你別找他麻煩。如果沒有行動權利是做不到的。企業里要是沒有包容文化，那些主管們就會跟你急了，你弄一堆人進行創新，創新是企業內部價值觀的一個取向，而不是一個今天冒出一個點子，明天冒出一個想法叫創新。所以，創新的保障機制比創新本身更重要。

　　今后我們會在零售行業里頭完全是圍繞顧客以大數據驅動，最后給他們提供全面的消費解決方案。