拆解“高端折扣店”模式

　　沃爾瑪出色的成本控制能力以及完善的供應鏈體系成為了每一家商學院必講的經典案例，大多數零售企業的管理者都會將全球排名第一的沃爾瑪視為學習與效仿的榜樣。然而，沃爾瑪卻在2006年宣稱：將竭盡全力向另一家零售企業學習。這家成為沃爾瑪老師的企業就是塔吉特(Target)——作為2006年《財富》500強排名第29位，營業收入526.2億美元的美國第四大零售商，塔吉特在當年的利潤率達到了31%，而沃爾瑪是21%。

　　塔吉特的成功與其定位息息相關，不同于沃爾瑪的天天低價和一站式購物方式，也不同于追求高品質商品和舒適購物環境的高檔百貨公司，塔吉特將目標鎖定在兩者之間，也就是“高端折扣”的銷售模式，主要經營因過季或是斷碼而打折的名牌商品。

　　塔吉特打破了橫亙在消費者之間的藩籬，穿著高檔時裝的時髦女郎可以與家庭主婦一樣對其商品趨之若鶩——這正是沃爾瑪想要學習的地方。除了沃爾瑪，全球范圍內模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在這些模仿者中間，成立于2000年的北京上品商業發展有限責任公司（旗下包括四家上品折扣和一家上品優價百貨）以迅猛的發展勢頭令人瞠目，2007年銷售額為6.2億元，2008年則突破了8億元。

　　價值主張不打折扣

　　“高端折扣”銷售模式能夠獲得成功的核心是：一方面，時尚服裝品牌產品時效性很強，一旦過季就會嚴重貶值，過季時間越長，貶值程度越厲害，因此，所有服裝生產商都有快速清理庫存以回籠資金和降低損耗的需求；另一方面，一部分消費者由于消費能力有限，或是對產品需求的偏重有所不同（僅注重質量和品牌，而對時尚和款式不那么在意），有以低價購買名牌產品的消費需求。而“高端折扣”銷售模式恰好搭建了一個能夠橋接雙方需求的平臺：在吸引知名品牌清理庫存的同時，為消費者提供物美價廉的商品。

　　但是，為什么看上去如此簡單、完美，并且似乎沒有任何技術含量的商業模式，卻沒有幾家零售企業能夠成功地實施？

　　一種商業模式能夠成功，首先需要明確企業的價值主張是什么，或者說能為客戶提供什么樣的價值。上品對這個問題有著非常清晰、明確的回答——從消費者和供應商兩方面的真正需求出發，為他們提供價值，這一價值主張是不能打任何折扣的。

　　在折扣店購物的消費者，都希望自己購買的商品物超所值，而“所值”的基礎就是市場上有一個明確的尺度能夠衡量目標商品的價值。因而，上品選擇商家的標準是在北京的各大知名商場有正規形象專柜的品牌，而且盡量選擇邊廳品牌（店面在商場靠邊位置的品牌，由于邊廳客流量較大，所以租金也更高，一般認為邊廳品牌的實力要高于中廳品牌）。在上品看來，能夠在知名商場里面擁有自己形象專柜，代表了品牌的實力和大眾認可度，而它們的商品價值更容易被消費者衡量和認可。

　　有一類折扣零售店雖然也會打出很低的折扣，但事實上，他們引入的品牌都是消費者所不了解的，甚至品質很差的貼牌商品。這種低估或無視消費者鑒別能力的做法，從本質上就忽視了客戶價值。比如，曾經名噪一時的零售賣場I.T.A.T所設計的商業模式，精細地照顧到了客流稀疏的商業地產商、產能過剩的服裝供應商以及自身的利益，但它卻忽略了為消費者提供真正的價值。最終，這一不足讓其看起來十分“完美”的商業模式難以為繼。

　　為消費者提供價值，并非是不計成本地提供和滿足消費者的所有需求，而是抓住消費者最主要的價值渴望。消費者對折扣賣場最主要的訴求就是質優和低價。通過對招商品牌的選擇和商品的監管，上品可以實現“質優”的目標；而低價，上品則會通過降低其他非必要的投入來控制成本，比如購物的環境、產品的時效性等等。

　　再從供應商的角度來看，供應商一般都不愿意為清理庫存而做更多的投入。但是，商家進駐零售渠道通常先要支付一定的進店費以及商場管理費用、廣告費用、店慶費用等名目繁多的各種雜費。而進駐上品，供應商除了需要繳納一筆約為5000元人民幣的保證金外（用以保證遵守商場的規定和有充足的貨源），沒有其他額外成本。

　　上品折扣的創辦人之一李炎曾經是巴蒂公司華北地區總經理，這段經歷讓他非常了解供應商的需求和苦衷，所以在創立上品之后，很多流程的制定都突出服務供應商的宗旨。

　　首先，供應商可以根據自己的情況采取不同的合作方式。目前，上品商業與供應商主要采取聯營和租賃兩大主要方式合作。聯營是指上品商業和供應商在進場前約定扣率（供應商與賣場分成的比例）數值，進場后供應商在賣場統一收銀，雙方按扣率各自分成銷售額的合作形式。雙方可視銷售狀況決定是長期合作還是短期合作。對于一些可以開設工廠店的大品牌，雙方亦可商議采用固定位置、自帶貨架式的合作方式。而租賃則是指雙方在進場前約定固定經營地點、供應商按期向上品商業支付租金的合作方式。

　　其次，上品為供應商提供價值的初衷是加速資金回籠，因而為了保證供應商在商品高折扣率的情況下還能盈利，上品折扣設定的折扣率低于傳統零售賣場。減輕供應商壓力的另一個方式是加快供應商的現金流，相比許多商場三個月甚至是半年的結賬期，上品折扣能夠做到對供應商一月一結。此外，上品折扣還會根據商家需要提供一些免費服務，例如推薦此前在上品備案的優秀導購員。

　　“價廉物美”的技術含量

　　在明確了企業的價值主張之后，企業需要充分調配自己的資源和能力來確保一個商業模式的運作。上品模式最難也是成功的關鍵是看其能否有能力吸引更多的上游廠商，給予更優惠的折扣。而更多消費者的到來，也會有更多的上游廠商被吸引。然而，在創業初期，也就是企業資源匱乏的情況下，如何才能完成這個供應商與消費者的良性循環？

　　對此，上品折扣有一套自己的想法。2000年，上品折扣第一家門店在王府井工美大廈開業，主營體育運動品牌。之所以選擇運動品牌作為主銷的產品，是因為相對而言，運動品牌的穩定性比較高。無論是阿迪達斯、耐克還是李寧，多年的積淀使他們都已經擁有了穩定的受眾和堅固的市場地位，售賣他們的產品，不用花費額外的力氣和時間向消費者解釋自己的定位是“名品”。并且，運動品牌本身的功能訴求也抵消了產品款式過于老舊的影響。而時裝品牌更新換代的速度較快，消費者對于哪些品牌是“名品”沒有統一的認識，不利于一家高端折扣零售店在成立初期傳播自己的定位。

　　在渠道影響力不足的情況下，很多知名品牌都不愿與之合作，加上對折扣店有損品牌形象的擔憂，與知名品牌的合作更是難上加難。面對這樣的窘境，上品折扣原則上盡量爭取廠家直銷，但如果同廠家合作確實存在難度，那么它就傾向于實力強勁的一級代理商——這些商家相對都比較正規，容易對產品質量有效把控，并且貨源充足，在促銷折扣方面也更容易實現低價。

　　上品折扣的發展并不指望一步到位，而是盡可能充分利用現有資源，在不增加投入的情況下改善消費者的購物體驗。而這種體驗不僅僅是購物的環境，還有購物的心理變化。因為店面面積和貨物有限，消費者很可能會逐漸喪失對上品折扣的新鮮感。為此，上品折扣經常會對店面的陳列做出調整和改變，增加消費者對賣場的新鮮感，彌補商品的單調和貨源的不足。

　　這種通過有效管理來提升效率的方法一直延續至今。每隔一段時間，上品折扣都會組織某一類或幾類商品，以主題的形式，用專門的賣場區域，通過統一的對外宣傳推廣，有重點地向消費者推出不同的商品組合。主題的常換常新增加了消費者的回頭率和忠誠度，同時也使消費者習慣于上品折扣的主題特賣這一方式和活動的時間。

　　隨著消費者對上品折扣模式的認可和熟悉，上品折扣得到了更多供應商的重視，相應地也吸引了更多的供貨商入駐。為了在銷售過程中嚴格把控供應商的供貨質量，上品折扣同時設立了幾個專門的稽查小組，小組成員均受過專業訓練，能夠對假貨一目了然?；樾〗M的工作地點也不在辦公室，而是去各個商場和自己的賣場進行監督和調查，調查的內容包括商品是否存在改標換標等假冒偽劣問題，同一款商品是否是北京市最低價等。對于違背上品折扣“低價優質”主張的供應商，上品折扣的懲罰力度非常大。假如商品違背了當初合同上規定的北京市最低價的承諾，一張罰單可能就是這個商家一個月的銷售額。

　　上品折扣所有現場的管理人員和招商人員每周都要進行市場調查，這是為了保證自己能夠掌握商品在市場上的銷售概況、相對準確地估算出供應商的成本和貨品在市場上的狀態，以保證在入場談判中占據有利的形勢，增強自己的談判和議價能力，使得在簽訂合同的時候，上品折扣能夠更加輕松地將折扣制定成全市最低。了解商家的成本還有一個優勢，就是在促銷季的時候，為應對零售商場的折扣促銷，上品折扣所能夠采取更靈活和徹底的措施。

　　擴張與變革

　　隨著市場地位的穩固，上品折扣有了擴張的需求。在擴張的過程中，上品折扣堅持以單店盈利、循序漸進的經營策略為主導，摒棄盲目追求速度、數量、規模和市場知名度的做法，力求速度與效益的均衡發展。

　　這種看似眾人皆知的準則，在實施的過程中，卻往往很難堅持。畢竟通過門店的擴張來獲取總體利潤的增長比提高單店盈利率來得更加容易，這也是很多連鎖企業最終陷入麻煩的根本原因。

　　門店位置的選擇是零售百貨企業成敗的根本。上品折扣每開設一家新的門店，都會綜合考量、定性分析新門店周邊的人文環境、商業環境、交通條件等多方面因素。這些因素之中，上品最看重的指標還是客流量的保證。I.T.A.T為了增加合作的可能性，所選擇的商業地產都是位置偏僻、人流稀疏的項目。在前期，這樣的合作伙伴確實更有利于自己搭建平臺和擴張，但最終這還是會成為它衰敗的誘因之一。

　　自上品亞運村店開業以來，上品商業在每家新門店的選取上，都有意與一家大型家電賣場和一家超市大賣場形成鄰里。如亞運村店與物美大賣場和國美電器、五棵松店與旺市百利大賣場和蘇寧電器、首體店與家樂福大賣場和國美電器等。實踐證明，這是一種極具吸引力的商業組合形式，對傳統的單一型綜合百貨商場形成了自己的優勢。通過行業區隔，優勢互補，提高了上品單店的銷售水平。

　　盡管上品折扣的商業模式和社區式零售賣場的天然區隔性使得自己在某種意義上沒有競爭對手。但是，許多定位高端的百貨公司在近幾年已經加大了促銷力度，尤其是在經濟整體低迷，人們消費有所減弱的今天，傳統百貨公司已經盡力為消費者擰干價格海綿上的最后一滴水。此時，上品折扣的價格已不再具有突出的優勢，在購物體驗和時效性方面，上品折扣又與百貨公司存在著差距。

　　雖說高端折扣店仍然方興未艾，但轉型的趨勢已經開始出現，畢竟它還是一種受制于人的商業模式。近年來，塔吉特開始逐漸減少其折扣商店出售的全國性品牌，轉而銷售只有塔吉特的自有品牌，尤其是設計師特別設計的商品。而在未來，上品折扣也需要不斷改進這個已經獲得一定成功的商業模式。